“De ville mig ikke.”
Sådan lød det fra en direktør, da han sagde op efter mindre end et år i jobbet. Han var kommet ind i en virksomhed, der stod midt i en turnaround, hvor både arbejdsgange og tankegang skulle forandres.
Hans strategi var at blive vellidt. Han var flink, imødekommende og sympatisk, han gik uden om konfrontationerne, og hans budskab om, hvad han egentlig ville med virksomheden og medarbejderne, var uklart.
Jeg tror han håbede, at hvis medarbejderne kunne lide ham, ville de også følge ham gennem forandringerne. Men han mødte modstand og modvilje.
Udnævnt oppefra, accepteret nedefra
Han overså at medarbejderne aldrig havde valgt ham. Det havde ejerne.
Kontrakten gav ham titlen, men følgeskabet skulle han selv gøre sig fortjent til, og det arbejde begyndte den dag, han startede. Den opgave tog han bare aldrig rigtig på sig.
Det er en af de mest oversete pointer i ledelse. En leder bliver udnævnt oppefra, men accepteret nedefra. Allerede i 1958 beskrev socialpsykologen Edwin Hollander, hvordan en gruppe giver sin leder en slags tillidskonto, som han kaldte “idiosyncrasy credits”. Kontoen fyldes op, når lederen viser kompetence og handler i gruppens interesse. Først når der står noget på kontoen, får lederen råderum til at udfordre vanerne og sætte forandringer i gang. Direktøren forsøgte at gennemføre en turnaround med en tom konto.
Nyere forskning peger i samme retning. I “The New Psychology of Leadership” viser Haslam, Reicher og Platow, at ledere får indflydelse, når medarbejderne oplever lederen som en af dem, som en, der kæmper for dem, og som en, der kan samle dem om en fælles fortælling om, hvem “vi” er, og hvor “vi” skal hen. Titlen giver adgang til rummet. Følgeskabet afgør, om nogen lytter.
Ledelse og lederskab
I MenneskeKenderens lederuddannelse skelner vi mellem ledelse og lederskab.
Ledelse er det administrative: at tælle, veje, måle og kontrollere.
Lederskab er den sværeste del, fordi det handler om at kunne sætte sig i medarbejdernes sted, forstå dem, læse hvad der motiverer dem og på den måde skabe grundlaget for, at de giver dig deres følgeskab.
Ledelse uden følgeskab er en trøstesløs og frustrerende begivenhed.
Skellet har dybe rødder i ledelseslitteraturen. Harvard-professor John Kotter beskrev i 1990, hvordan management handler om at håndtere kompleksitet gennem planer, budgetter og kontrol, mens lederskab handler om at håndtere forandring gennem retning, samling og motivation. Begge dele er nødvendige. I en turnaround er det dog lederskabet, der afgør udfaldet, for her skal mennesker flytte sig, og det gør de kun, når de kan se, hvorfor det er umagen værd.
Populær eller fulgt
Opgaven var aldrig at blive populær. Opgaven var at få medarbejderne til at tro på, at han kunne føre dem et bedre sted hen.
Den fortælling formåede han aldrig at give dem, og i stedet endte han med en fortælling om sig selv som offer for deres modstand og modvilje.
“De ville mig ikke!!”
Her er det værd at være præcis. Venlighed er en styrke hos en leder. Forskningen i, hvordan vi vurderer andre mennesker, viser, at vi først og fremmest ser efter varme og dernæst efter styrke og kompetence. Amy Cuddy og kolleger har på den baggrund anbefalet ledere at skabe forbindelse først og lede derefter. Problemet for direktøren var altså aldrig venligheden. Problemet var, at venligheden stod alene. Varme uden retning giver sympati. Varme med retning giver følgeskab.
Så måske er det vigtige spørgsmål: Ville han dem?
Hvad var der sket, hvis hans fokus havde ligget mere på medarbejderne og mindre på hans ønske om at være vellidt?
Hvad skaber følgeskab?
Følgeskab opstår, når lederen opleves som venlig, rolig og åben og samtidig viser ægte entusiasme for det, der skal ske. Følgeskab vokser, når lederen
➤ skaber psykologisk tryghed
➤ lytter
➤ anerkender konkret
➤ giver mening og retning i det, vi laver
➤ ved, at relationen vejer tungere end titlen
➤ sikrer, at medarbejderne bliver involveret og får medansvar
Psykologisk tryghed. Amy Edmondson fra Harvard definerer psykologisk tryghed som en fælles oplevelse i teamet af, at det er sikkert at tage interpersonelle risici: at stille spørgsmål, sige fra og indrømme fejl. Hendes forskning viser, at teams med høj psykologisk tryghed lærer mere og hurtigere. Lederen sætter tonen ved selv at gå forrest og indrømme egne fejl, så der bliver plads til læring frem for frygt.
At lytte og anerkende konkret. Folk følger ledere, der lytter, og som anerkender indsatsen konkret. Generel ros som “godt gået” fordamper hurtigt. Anerkendelse, der sætter ord på, hvad medarbejderen gjorde, og hvilken forskel det gjorde, bliver hængende og viser, at lederen faktisk har set det.
Mening og retning. Følgeskab kræver, at folk forstår, hvorfor målet er vigtigt, og hvordan deres egen indsats bidrager til helheden. Det var præcis den fortælling, direktøren manglede. Uden et klart “hvorfor” bliver enhver forandring til et krav udefra.
Relationen frem for titlen. Følgeskab lader sig aldrig beordre gennem en chef-titel, for lydighed er noget andet end ægte følgeskab. Følgeskab bygges gennem den daglige dialog, gennem forståelse for andres perspektiver og gennem den troværdighed, man opbygger over tid.
Involvering og medansvar. Når medarbejdere bliver taget med på råd, får lov til at give konstruktiv kritik og oplever sig som en aktiv del af holdet frem for brikker i et spil, styrkes følgeskabet. Robert Kelley pegede allerede i 1988 på, at de bedste følgere er engagerede og selvstændigt tænkende, og at de netop derfor kræver ledere, der giver plads til modspil.
Relationer har i øvrigt også en biologisk side. Et ofte citeret studie fra 2005 fandt, at hormonet oxytocin øgede tilliden mellem forsøgspersoner i et investeringsspil. Senere gennemgange af forskningen har dog sat spørgsmålstegn ved, hvor robust den sammenhæng er, så den biologiske forklaring skal tages med et gran salt. Den adfærdsmæssige pointe står derimod fast: Trygge relationer skaber bedre samarbejde.
Lydighed kan man beordre. Følgeskab må man gøre sig fortjent til.
Lederskab handler meget mere om at ville medarbejderne, end om medarbejderne vil lederen. Når lederen udviser lederskab, kommer følgeskab.
Tre spørgsmål til dig som leder
Før du næste gang møder modstand, kan det være en hjælp at vende blikket indad:
- Hvad har mine medarbejdere set mig gøre, der giver dem grund til at følge mig?
- Kan de forklare, hvor vi skal hen, og hvorfor det er vigtigt for dem?
- Bruger jeg mest energi på at blive holdt af eller på at gøre dem bedre?
LederSkabelse
Det er netop det, du kommer til at arbejde med i LederSkabelse, MenneskeKenderens lederuddannelse for nye og erfarne ledere.
Vi arbejder ud fra, at ledelsens ypperste mål er “at skabe resultater gennem mennesker, der udfylder funktioner”. Resultaterne skabes altså gennem mennesker, og mennesker følger dem, de tror på.
Uddannelsen består af seks moduler fordelt på elleve dage over otte måneder. En uddannelse hvor ledelsesteorierne konstant omsættes direkte til praksis, så du arbejder med dit eget lederskab og dine egne medarbejdere undervejs.
Første modul på 2027-holdet starter i februar. Vil du høre mere, så skriv mig til tony@menneskekenderen.dk eller ring på 20 16 62 50.
Kilder
Cuddy, A. J. C., Kohut, M. & Neffinger, J. (2013). Connect, then lead. Harvard Business Review, 91(7/8), 54-61.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
Haslam, S. A., Reicher, S. D. & Platow, M. J. (2020). The new psychology of leadership: Identity, influence and power (2. udg.). Routledge.
Hollander, E. P. (1958). Conformity, status, and idiosyncrasy credit. Psychological Review, 65(2), 117-127.
Kelley, R. E. (1988). In praise of followers. Harvard Business Review, 66(6), 142-148.
Kosfeld, M., Heinrichs, M., Zak, P. J., Fischbacher, U. & Fehr, E. (2005). Oxytocin increases trust in humans. Nature, 435, 673-676.
Kotter, J. P. (1990). What leaders really do. Harvard Business Review, 68(3), 103-111.
Nave, G., Camerer, C. & McCullough, M. (2015). Does oxytocin increase trust in humans? A critical review of research. Perspectives on Psychological Science, 10(6), 772-789.
