xxxxxxxxx
xxxxxxxxx
Salgspiloternes Podcast – S8E6: Sådan tager kunder beslutninger (Del 2)
Beslutningspsykologi i salg – med Tony Evald Clausen og Frederik Aagaard
Før optagelsen
Tony: Sådan her. Så! Og den får du tilbage.
Frederik: Tak.
Tony: Det er meget sjovt, for jeg har faktisk taget det med sidste gang, hvor du siger, hvor jeg siger til dig: “Husk lige på, at mikrofonen er tændt.” Så siger du: “Så skal jeg ikke sige, så skal jeg ikke sige noget fjollet?” Så siger jeg: “Det kan du godt, men det kommer bare med, og så klipper vi til en gang.” Så hvis vi nu kunne sige et eller andet sjovt her, hvor det–
Frederik: Ja.
Tony: Kan du sige noget, sige noget sjovt til mig, inden vi går i gang?
Frederik: Hvorfor er det, du gør det her med det hvide papir?
Tony: Ej, det er ikke sjovt for dem, der ser det. Det gør jeg, fordi så kan jeg colorgrade. Så har jeg noget, der er helt hvidt.
Frederik: Okay.
Tony: Og så kan jeg sige til kameraet: Det her er hvidt, så bliver det mere true colors.
Frederik: Kunne du ikke have brugt dit hår?
Tony: Nej, fordi det er ikke helt hvidt.
Frederik: Af en hår. Det var sjovt.
Tony: Tak for røv.
Intro
Du lytter til Salgspiloternes Podcast. Læn dig mentalt tilbage, spænd din opmærksomhed godt fast. Forvent at få vores tydeligste holdninger, hårdttjente erfaringer og mest brugbare erkendelser i forhold til salg. Her får du ingen kvikfix, ingen hurtige salgstricks, men gedigne, effektive værktøjer og stærke metoder, der virker for os. Jeg hedder Tony Evald Clausen. Jeg er din salgspilot. Bered dig på salg og selvindsigt.
Velkomst
Tony: Det er så meget sådan, vi klipper ind lige der, for så står du og ser meget alvorlig ud. Hej Frederik.
Frederik: Hej Tony.
Tony: Og hej kære lytter og velkommen til andet afsnit af Beslutningspsykologi. Sådan tager kunder beslutninger. Det er noget af et emne, vi har taget fat i. Derfor ved vi også allerede nu, at det her afsnit to, det bliver også et afsnit tre og sandsynligvis også et afsnit fire, fordi vi kun– vi tager kun de vigtigste, men vi skal jo nå at snakke om dem.
Frederik: Ja, vi nørder i det.
Tony: Vi nørder– det skal vi gøre, for vi skal gøre det relevant i forhold til dem, der lytter. Og det her, det er jo en salgspodcast omkring salg og kunder. Frederik.
Frederik: Ja.
Tony: For dem, der ikke var med på afdeling et, del et. Hvem er det lige, du er? Du hedder Frederik Aagaard.
Frederik: Det er rigtigt. Og jeg er ejer af et firma, der hedder Holdbar. Jeg er rekrutteringsmand, og jeg er nørdet i salg og adfærd og de beslutninger, der ligger til grund for, når vi skal enten sige ja til en rekruttering, eller hvad er det for nogle bias, der gør, at vi fejler i vores rekruttering, eller når kandidaterne skal vurdere, om det her, det er det rigtige, at vi både får belyst fordele, men også de selv kan se, hvad kunne farerne være, ulemperne være ved at træffe de beslutninger. Så jeg er meget optaget af adfærdspsykologi. Altså hvorfor de gør det, og vi ikke falder i nogle faldgruber undervejs.
Tony: Så har vi i hvert fald sammenfaldende interesser der.
Frederik: Ja.
Tony: Og i den her sammenhæng, der er du ikke bare en gæst, du er en medvært. Så vi skiftes sådan til det. Og sidste gang, kan du huske, hvad vi talte om i afsnit nummer et?
Frederik: Ja, det vi snakkede om–
Tony: Du talte om–
Frederik: Jeg snakkede om sunk cost.
Tony: Og jeg talte om tabsaversion. Så hvis lytteren eller seeren gerne vil opdage, hvad det er, så skal de gå tilbage til del nummer et.
Frederik: Ja.
Tony: Hvad vil du tale om i dag?
Frederik: Confirmation bias. Bekræftelsesbias.
Tony: Ja. Yes. Og jeg vil gerne tale om begrænset rationalitet.
Frederik: Ja. Eller godt nok-løsningen.
Frederik: Du fik lov til at starte sidste gang. Skulle du så ikke have lov til at starte den her gang?
Tony: Det synes jeg også. Er du klar?
Frederik: Jeg er klar.
Tony: Så må vi håbe, lytterne også er klar.
Begrænset rationalitet – Herbert Simon og godt nok-princippet
Tony: Så fundamentet i beslutningspsykologi, synes jeg, kommer i hvert fald fra en fyr, der hedder Herbert Simon. Og Herbert Simon taler om begrænset rationalitet. Og det er virkelig en øjenåbner, fordi det viser sig, at noget af det, vi tror om mennesket – at vi er superrationelle, og kunder er rationelle, de tager rationelle beslutninger. Også fordi det er det, vi fortæller os selv. Det er ikke sandt. Det ved du og jeg jo godt, men det var det, han fandt ud af. Han fandt ud af det sådan her på et eller andet tidspunkt i 50’erne og 60’erne.
Kunder har begrænset tid, de har begrænset information, og de har begrænset mental kapacitet. Det skal vi være opmærksomme på. Derfor vurderer kunder sjældent alle muligheder. Og når jeg siger kunder, så kunne det lige så godt være mennesker. Så man kan sådan set også bruge det her som en – jamen det handler jo også om min partner, min mand, min kone, min kæreste, mine børn, mine forældre, hvad ved jeg, mine naboer. Så man kigger altså ikke– man har begrænset kapacitet, man har begrænset tid, man har begrænset mental stabilitet. Så man kan ikke koncentrere sig. Det kender du sikkert godt. Du og jeg kender det her med, at vi kan ikke koncentrere os lige meget hele tiden.
Frederik: Nej.
Tony: Vi på et eller andet tidspunkt, så hopper vi bare over, og vi bliver ego depletion, kaldes det også. Vi bliver simpelthen mentalt trætte, og så hopper vi bare til en eller anden konklusion. Så kunden træffer sjældent den perfekte beslutning, men de tager den bedst mulige med det overblik, kunden har. Det er ret vigtigt for mig at understrege, at det er jo interessant, fordi du tror, de tager den rigtigste beslutning. Det gør de ikke. De tager den beslutning, de kan overskue.
Frederik: Mhm.
Tony: De tager det, og det bliver derfor, at der er rigtig mange mennesker og kunder, der tager kortsigtede beslutninger. Det skal vi hjælpe dem med i salget.
Han har noget, han kalder satisficing, og det – jamen den bedste måde, jeg kan– det er det, han er blevet berømt på, Herbert Simon. Den bedste måde, jeg kan oversætte det på. Jeg har spurgt både ChatGPT og Claude og alle mulige andre også. Chat.dk har jeg også spurgt. De er stort set enige om, at det er godt nok-princippet. Altså godt nok-princippet eller tilfredsstillende beslutningstagning. Kunden vælger ofte den løsning, der opleves som god nok.
Frederik: Mhm.
Tony: Altså, nå men det gør vi. Så gør vi det. Målet er sjældent den bedste løsning. At det siger de jo selvfølgelig til sig selv, men realiteten er, at de vælger den løsning, der opfylder kravene til et minimum. Og det er en anden udfordring, han har med den måde, vi tager beslutninger på. Nemlig at vi tror, at– mange gange når vi går ind i en beslutning, så har vi faktisk ikke fuldstændig gjort klart, hvad er kriterierne? Altså hvad er det, vi beslutter på her? Så vi forsøger at tage en beslutning ved at få mere information.
Og hvis du har prøvet det for nylig, eller hvis du lytteren har prøvet det. Hvis vi siger: Hvor skal vi hen og spise i aften? Så kigger vi på, hvad er det perfekte måltid i aften? Siger: Hvad er der egentlig af restauranter? Så håber vi, at det er det. Hvad er der egentlig af restauranter? Der er en italiensk. Har vi ikke lige haft italiensk? Det ved jeg. Så vi er bedre til at sige, hvad vi ikke vil have, end hvad vi vil have. Og på et eller andet tidspunkt så ender vi med: Jamen skal vi så ikke bare– så laver vi bare noget spaghetti og noget kødsovs, og så er den skid slået.
Og min pointe her er, at det var Herbert Simon, der opdagede, at når vi skal tage beslutninger, så er en af de ting, der gør, at vi er dårlige til at tage perfekte beslutninger – fordi det har menneskeheden stort set været til alle tider. I hvert fald de fleste det meste af tiden. Det er, fordi vi bare sådan siger: Hvad kan vi lige? Og vi har glemt at kigge på kriterierne.
Og det er ikke dovenskab, han siger. Han siger: Nej, nej. Det er ikke fordi vi er mentalt dovne. Det er fordi usikkerhed ofte slår den tunge analyse. Det vil sige, hvis jeg har et valg mellem noget – og det ville også tabsaversion – hvis jeg har et tab helt sikkert og et tab usikkert, så bliver jeg risikovillig. Hvis jeg har en gevinst helt sikkert og en gevinst usikkert, så bliver jeg risikosky. Så forsøger jeg at undgå det.
Og det er det, han siger: Kunden er fornuftig. Det er det bare på en anden måde end regnearket. De gør altså det, de umiddelbart kan overskue. Det er ikke nødvendigvis– tommelfingerregler er forbløffende ofte rigtige, men det kommer vi jo til, fordi du kommer til at snakke om confirmation bias. Altså bekræftelsesbias.
Frederik: Ja, klichéer. Klichéer er jo klichéer, fordi det sker igen og igen.
Tony: Jamen også fordi det sker igen og igen. Og vi tager de samme beslutninger igen og igen, fordi vi fortæller os selv bagefter, at det var den bedste beslutning at tage, også når det ikke var det.
Frederik: Ja, det var bekræftelsesbias. Det bekræfter det. Det var en god beslutning mange gange. Når folk– vi snakkede om det i første del. Kan du huske det her med Alfa Romeo fra 60’erne? Dem der købte den? De bekræftede sig selv i, at det var et godt køb, selvom alle data fortalte dem noget andet. Data fylder meget lidt i beslutningsprocesser.
Tony: Ja, men det er jo vigtigt, at du siger det, fordi traditionelt salg fortæller os jo: Nej, nej, nej. Kunden kigger på data. Men det gør– ja, det gør de. Men de kigger følelsesmæssigt på data. De kigger på: Hvad for noget data passer deres følelser? Det du kommer til at snakke om, når vi skal snakke om bekræftelsesbias, det skal vi i dag også.
Godt. Din opgave er at hjælpe kunden med at ramme godt og præcist. Aldrig skælde ud over kunden.
Frederik: Godt.
Tony: Og det er jo i virkeligheden det, jeg gør i– for helvede kunden. Du forstår ingenting. Det kender vi da begge to godt. Jeg har da nogle gange, hvor jeg har lyst til at ryste en kunde og sige: Så tag dig dog sammen, menneske. Verdens dårligste beslutning. Verdens dårligste.
Jeg har lige haft– vi snakkede om det, inden vi gik i gang med at optage det her. Jeg har en kunde, der har bedt mig om gode råd, hvorefter jeg har givet ham de bedste råd, jeg kan, hvorefter han siger: Det er ikke lige det, jeg mente, for jeg gør lige det, som jeg egentlig havde planlagt.
Frederik: Så måske– de søgte noget bekræftelse fra dig.
Tony: Ja, det ved jeg ikke, om de gjorde. Jeg skal i hvert fald leve i, at som rådgiver bliver jeg nødt til at kigge på, at jeg har givet dem de bedste råd. Ikke nødvendigvis om de følger dem, fordi det er spild af energi.
Og pointen her i begrænset rationalitet eller godt nok-beslutningstagning er, at fordi de fleste rent faktisk ikke har mentalt overskud til fuldstændig at kigge og vægte det hele, lige fordi de ikke har sat kriterierne op, så ender vi med at tage den beslutning, der er god nok som minimum af det, vi gerne vil have.
I forhold til B2B-kunder og kompleksitet, så skal vi være opmærksom på, hos de fleste er der mange, der er involveret. Det tror vi ikke. Vi tror, kun beslutningstageren er involveret. Men selv der– SMV-virksomheder og de fleste danske virksomheder, 92% af danske virksomheder er under 50 medarbejdere, ja, så spørger chefen ofte også en anden end bare tager beslutningen selv. Det er ofte et meget fladt hierarki, i hvert fald formelt. Men uformelt er der typisk et højere hierarki, hvor chefen eller beslutningstageren spørger andre. Det er ofte i en beslutningsgruppe, så der er ofte mange kriterier. Der er begrænset tid. Der er også modstridende interesser inde i de her grupper, der skal tage de her beslutninger, og vi har ikke den fuldstændige information til rådighed. Og selv hvis vi har, så er det sjældent, vi kan få dem til at sætte sig ind i den fuldstændige information. Giver det mening?
Frederik: Det giver mening. Kan vi gøre det sådan? Koge det ned?
Tony: Det kan vi godt. Så når jeg skal på ferie med min familie nu, tager vi bare den, for den har vi lige haft. Når jeg skal, så er der fem medlemmer af min familie. Der er min kone, der er mig, og så har vi tre børn. Den ene er sågar flyttet hjemmefra. Den person – hende der er flyttet hjemmefra – hun har stadigvæk en holdning til, hvor vi skal på ferie. Hun har også en holdning til, hvornår vi skal på ferie, selvom hun egentlig grundlæggende er flyttet hjemmefra. Hun har også en holdning til, at hun gerne vil med. Så hvis vi nu lige kunne flytte vores ferie et andet sted hen, der hvor hun skal arbejde. Et, to, det må heller ikke være for sent, for de skal stadigvæk på Smukfest, og det skal de jo i hvert fald en uge før den her Smukfest starter.
Frederik: Ja.
Tony: Se, grundlæggende så er der to mennesker, der beslutter, hvor vi skal på ferie. Det er dem, der betaler. Det er min kone og jeg.
Frederik: Ja. Men det er ikke virkeligheden.
Tony: Nej. Virkeligheden er, at det er en meget mere kompleks ting. Der er mange ting, vi skal tage hensyn til, fordi der er forskellige retninger. Vi har en på ti, vi har en på nitten, vi har en på toogtyve.
Frederik: Ja.
Tony: Så pointen her er, at der er mange forskellige interessenter. De har forskellige måder at kigge på det, altså stakeholders, selvom det egentlig er os, der–
Frederik: Forskellige behov. De har forskellige behov.
Tony: Ja. Forskellige ønsker, og der er mange kriterier. Der er mange forskellige kriterier, og det er meget komplekst, og vi kan have modstridende interesser. Nogen vil ligge ved poolen hele dagen i samtlige to uger, vi er afsted. Andre vil ud og se–
Frederik: Det lyder hårdt. Og de går efter– de unge mennesker går efter det høje UV.
Tony: Ja, det er– så de går kun ud, når UV’en er høj, og så ligger de uden solcreme med sololie, fordi de skal være brune og have hudkræft så hurtigt som muligt. Håbløst.
Så jo mere kompleks beslutningen skal være i vores ferie, jo mere leder vi efter noget, der kan få os til at overskue det. Så medmindre vi går på den samme ferie afsted år efter år, hvilket nogle gør, ene og alene fordi så ved de, hvad de får. Det er ikke nødvendigvis det bedste sted i hele verden, men de ved præcis, hvad de får, så er der ikke så meget at diskutere.
Det er det, vi gør i B2B, og det er det, jeg gør i købsledelse. I købsledelse ved jeg, det nytter ikke noget, at jeg præsenterer mit produkt, før jeg har en idé om, hvad kundens kriterier er. Hvad er det, kunden vælger på? Hvad skal resultatet være? Hvis vi lykkes, hvis vi mislykkes, hvorfor mislykkes vi? Det er mit forsøg på at hjælpe kunden til at komme over i den her godt nok-beslutning. Nemlig at kunne bedre overskue de vigtigste ting i deres beslutning.
Frederik: Så hvordan, når jeg nu kommer ind som sælger til den her virksomhed. Jeg har fået mødet, skal sætte mig over for direktøren. Hvordan – med det du fortæller mig her i mente – hvad skal jeg så gøre anderledes end den almindelige behovsafdækning eller den almindelige præsentationsteknik?
Tony: Ja, det er et godt, rigtig godt spørgsmål. Tak for det. Det første jeg vil gøre, det er at spørge: Hvad skal resultatet af det her være? Hvorfor skal I gøre det nu? Jeg skal finde ud af, hvad årsagen til– men de skal også selv høre det. Fordi de siger: Jamen det kan være, vi vil bare lige kigge, hvad der er på markedet.
Jo, jo, men hvad betyder “kigge hvad der er på markedet”? I min verden er det lig med: Nu kommer jeg til at spilde min tid på den her kunde.
Frederik: Ja. Fordi de er i virkeligheden ikke i en beslutningsproces.
Tony: Nej. De er i en nysgerrighedsproces.
Frederik: Ja. De er ude at kigge på, hvad mulighederne er.
Tony: Og nu skal jeg hjælpe dem til at finde ud af, hvad mulighederne er, hvorefter de så sandsynligvis gør det, som vi også kommer til at snakke om på et tidspunkt, nemlig vælger det, de plejer at vælge, som er det, de har i dag, fordi det virker okay.
Frederik: Det har vi gjort tidligere.
Tony: Det har vi gjort tidligere. Så det at spørge: Hvad skal resultatet være? Hvorfor gøre det nu? Hvem skal vi have med, for at det lykkes?
Frederik: Ja. Altså, jamen det er mig, der bestemmer, siger chefen så typisk, hvis det er en ejerleder. Det er mig, der bestemmer det. Men de kloge ejerledere siger: Jamen hvem kan stoppe det her? Hvem kan fremme beslutningen, og hvem kan stoppe beslutningen? Hvem kan sørge for, at vi bliver en succes, hvem kan ikke?
Tony: Ja. Det er i virkeligheden det, jeg gør i købsledelsen. Og det er jo derfor, jeg ved, at købsledelsen virker. For det gør den for mig, det gør den for de fleste. Det er, at jeg hjælper dem til, før jeg præsenterer mit produkt, fordi præsentationen ikke ændrer noget, hvis de ikke kan overskue, hvad kriterierne er. Det er grundlæggende det, Herbert Simon siger.
Frederik: Mm. Ja. Så bare lige for at opsummere det. Så i stedet for at jeg går ind og præsenterer mit produkt, så starter jeg med behovsafdækningen. Men er det ikke også normalt?
Tony: Det er faktisk mere– det er ikke kun en behovsafdækning, fordi en behovsafdækning, du tager det der i medicinverdenen–
Frederik: Du afdækker problemet.
Tony: Du afdækker alle informationer, der har noget med det at gøre. Fordi hvis det kun er en behov– jamen vi har brug for, vi skal have en rekruttering i dit tilfælde. I mit tilfælde, vi skal have noget salgsundervisning. Eller jeg laver også rekruttering jo. Men du ved da selv, hvor mange der egentlig ikke helt ved, hvad de vil rekruttere. Og de ved faktisk heller ikke helt, om de overhovedet vil betale for det.
Frederik: Nej.
Tony: Men nu har du kørt i to timer eller en time eller en halv time og fundet en parkeringsplads og gået derop og taget dagen af eller halvdelen af eller to timer af til at sidde og snakke med dem. Og under samtalen går det op for dem: Jamen hvad, nå, skal du have? Du skal have hvad? Hvor skal du have for den rekruttering? Du skal have hundrede tusind for– hundrede og tyve– ej, det er alt for mange penge.
Frederik: Ja. Det er jo en af grundene til, at jeg siger prisen først. Det er faktisk helt– altså jeg siger, hvad det koster, inden jeg tager til mødet. Det er, fordi jeg gider ikke at sidde til et møde i Frederikssund. Eller Frederiksværk endnu værre.
Tony: Det vil også være sjovt. Der er eddermaneme langt til Frederiksværk, kan jeg fortælle dig. Og det er ikke, fordi jeg gerne vil køre dertil. Det vil jeg gerne, men da ikke for at opdage, at de havde regnet med, at de kunne få mig til at rekruttere– jamen kender du ikke lige nogen, du bare lige kan– og så kan du lige– så ved du hvad, vi laver dørmåtter, så kan du få et par dørmåtter for det.
Frederik: Nej. Det har jeg jo– jeg har jo oplevet noget, der ligner. Ikke lige med dørmåtter.
Tony: Nej, nej, men pointen er – og altså – jeg har jo forsøgt, sådan da jeg startede og gik ud selvstændig: Jeg tager ikke til møder, hvor kunden ikke har besluttet sig for, at de skal bruge en rekruttering, og at de vil bruge en headhunter til at løse opgaven. At det så ikke er mig, det kan jeg godt leve med, men de skulle være nået så langt i deres proces.
Frederik: Det gav meget få møder, men hitraten var ret høj. Og det er pointen med– min hitrate er halvfems procent. Jeg har ikke så mange møder, men dem jeg har, er noget ved.
Tony: Ja. Hvad med, afklarer du også budgettet?
Frederik: Ja. Ja, fordi det er træls at få at vide, de har regnet med, de kunne få det til toogtyve. Og du skal have det hundrede og toogtyve tusind.
Tony: Ja. Skidegodt.
Så det jeg gør, for at svare helt konkret: Jeg spørger: Hvorfor? Hvad skal resultatet være? Hvem skal vi have med, for at det lykkes? Hvornår ved vi, at vi har den rigtige løsning? Alt sammen gør jeg for at få kunden til at beskrive kriterier, som ofte ikke er i kundens bevidsthed. Altså kunden har ikke tænkt over det her, og jeg spørger også: Hvis vi bliver en fiasko, hvorfor bliver vi så en fiasko? Netop af samme årsag. For at hjælpe dem til at få et overblik over det. Og så er det en gang imellem, at de ender med at sige: Jamen så skal vi ikke have noget.
Det gør de. Pointen her er, at det kan jeg ofte gøre i telefonen ved at stille dem de spørgsmål: Hvorfor skal vi komme? Hvad skal vi mødes om? Hvornår skal vi mødes? Hvornår ved vi, det er en succes? Så det er sådan, jeg gør det.
Allerede tilbage i ’71 sagde Herbert Simon: Rigelig information optager modtagerens opmærksomhed, og opmærksomhed er en begrænset ressource. Så jo mere du sender ud, desto mindre når frem.
Det er i hvert fald en overraskelse for mig, fordi jeg har ofte sådan du ved– jeg kommer med rigtig meget information rigtig hurtigt. Også i den her podcast. Jeg siger rigtig mange ting rigtig hurtigt, og det er ikke fordi, det ikke er klogt. Det er bare, man får ret hurtigt overload.
Frederik: Det gør jeg jo ikke.
Tony: Nej.
Frederik: Og det er jo ikke, fordi jeg er klog. Eller det vil jeg jo gerne sige, at jeg var. Men jeg har målt min intelligens, og jeg er lige så begavet som de fleste for det meste, undtagen på regning og tal. Der er jeg meget mindre begavet end de fleste for det meste.
Men pointen her er, grunden til at jeg ikke får overload af information, det er, fordi jeg allerede har den. Så det kræver, at jeg holder mit ego i stram kort snor. Og pointen er, at jeg tror, det er nemt at forstå, fordi jeg kan forstå det nemt. Det er det, jeg kalder mig-teorien, som i virkeligheden er det her med, at vi har en tendens til at tro, at andre har det, som vi selv har det. Så vi skal være meget opmærksomme på, hvad det er for information, vi giver.
Tony: Kunden drukner sjældent i data. Kunden drukner i mængden af data. Mere information gør kunden mæt. Bedre overblik gør kunden klar.
Og det er jo også en af de ting, jeg har opdaget i forhold til, hvornår folk køber. Hvornår har du taget en beslutning? En af de ting, der i hvert fald er vigtigt, de har taget, det er, at de har overblik over alt det, der bliver påvirket. Når de har det her overblik, så kan de meget nemmere tage en beslutning, når de har taget en beslutning om, at kriterierne er på plads, når de har ressourcerne – altså ikke bare pengene, men også tiden – når de har dem, der skal gøre det med. Så vi er interessenter, kulturbærere, beslutningstagere og alle mulige andre – med konen, nogle gange fætteren og onklen. Og når vi har en oplevelse af – og til det lille tab, nemlig tabsaversion, den kendte du fra før – de har en oplevelse af, at det her er halvanden til fire gange bedre end det, jeg har i dag. Giver det mening?
Frederik: Det giver mening.
Tony: Og det vi også skal være opmærksom på, det er, Herbert Simon opdager, at kravene flytter sig. Det er en af de ting, jeg altid har undret mig over. Det er, at kunden lige pludselig flytter målstolperne. Det vil sige, kravene er flydende, fordi kunden opdager noget i–
Men vi har i traditionelt salg fået at vide, at når kunden først har sagt, det vil have, så er det en konstant. Men det er det ikke.
Frederik: Nej.
Tony: Og det vil sige, jeg begynder at levere det, de sagde, de ville have, men fra de sagde, de ville have det, til jeg kunne komme med det, de ville have – der er sket et eller andet, så de har sagt: Nej, nu vil vi faktisk have noget helt andet. Så derfor trækker de processen ud, og ofte kommer de med andre krav. Og det som Herbert Simon siger: De kommer med færre krav. Altså baren falder. Kravene falder, fordi de nu skal til en beslutning, fordi der også er noget sense of urgency. Vi skal også til at komme til en beslutning nu. Enten det, eller så siger de: Så tager vi en beslutning senere. Og det fede ved at sige den sætning er, at man tror, at man tager en beslutning senere, men det gør man ikke.
Frederik: Nej.
Tony: Så hvis vi har lange processer – det er en af mine udfordringer med, hvorfor jeg altid sætter deadlines på mine tilbud – hvis vi har lange processer, så vil kunden automatisk favorisere det, de allerede har. Så det vil sige, når jeg afgiver et tilbud, så siger: Du skal give mig et svar på, om vi går videre, eller vi stopper, inden for syv hverdage. Det er ikke alle, der holder det, men de fleste for det meste. De respekterer, at de skal give mig et klart svar inden for syv dage, og inden for syv dage kontakter jeg så dem. Hvis de ikke har kontaktet mig, så kan man sige: Hvor er vi henne i beslutningsprocessen? Skal vi gøre det, eller skal vi ikke gøre det?
Det gør jo så nogle gange, at vi så ikke skal gøre det. Men jeg ved, at sandsynligheden for, at hvis der går længere tid, at jeg skal genstarte hele det her, den er ret høj. Den er højere.
Frederik: Hvad når de så har sagt ja til processen? Det du sælger, det har jo en længere horisont. Altså det vil sige salgsundervisning eller rekruttering. Flytter baren sig ikke, efter de har sagt ja til et projekt?
Tony: Jo, det– problemet er især i rekruttering. Det har vi faktisk lavet nogle uddannelser om i MenneskeKenderen. Men pointen er også salg. Det er lige præcis– så opdager de noget, de ikke vidste før, fordi der i processen kommer ny information og nye erkendelser hos dem. Så det er fuldstændig rigtigt.
Det er jo derfor, at den nemmeste kunde er den, du har. Og det gør du ved at sikre dig, at kunden er glad. Ja, vi leverer det, de gerne vil have. Nej, du leverer det, de sagde, de gerne ville have, da vi startede leveringen. Hvad er der sket derfra indtil nu?
Og det han siger, det er: Tempo og psykologi. Hastighed er psykologi. Så det vil sige, jo længere tid der går, jo lettere vinder det, de kender.
Så vores opgave i B2B er at skabe overblik. Det er at sortere det væsentlige fra det uvæsentlige, og det er svært. Det er derfor, vi snakker spørgeteknik. Det er derfor, jeg har de her fem spørgsmål: Hvad har du i dag? Hvad er status på det, du har i dag? Hvad er du glad for ved det, du har i dag? Hvad kunne være bedre? Og: Skulle du vælge noget andet? De fem spørgsmål hjælper ofte til, at jeg kan begynde at sortere. Hvad er vigtigt og ikke vigtigt? Så det skal jeg hjælpe dem til.
Så skal jeg gøre kriterierne og konsekvenserne tydelige for kunden. Det betyder, at jeg skal faktisk være en lille smule konfronterende, og det er der nogle– rigtig mange sælgere tror, at man skal være hensynsfuld. Og man skal være høflig. Men de tror, at de to ting er sammenfaldende. Det er de ikke nødvendigvis. Høflighed – det er der, hvor jeg siger: Det er godt nok en pæn skjorte, selvom jeg ikke mener det, eller siger tak for hjælpen, selvom jeg ikke synes, der var noget tak for. Hensynsfuldhed – det er: Jeg gør det, der er bedst for dig. Og det kan blive stærkt konfronterende.
Så vi skal ikke tage hensyn. Vi skal tage hensyn til kunden. Hvad er det, kunden ønsker? Og for at kunne gøre det, skal vi også fortælle kunden, at det eller det eller hint ikke virker. Eller det har den her konsekvens. Og det har man ikke lyst til at sige.
Vi ved det fra– du ved det også fra rekruttering. De vælger en kandidat. Jeg tror, i en af vores udsendelser snakkede vi om en kandidat, som de valgte, fordi vedkommende ikke havde ret langt på arbejde, så vedkommende ville kunne cykle på arbejde. Og så var sandsynligheden for, at hun sagde op, fordi chefen var en idiot, meget mindre, fordi der var ikke nogen jobs som det her inden for 20 kilometer. Ellers skulle hun til at køre. Så hun blev der nok.
Og der er det jo vores job, dit job – og jeg ved også godt, at du gjorde det – at fortælle dem: I vælger nu en på et andet kriterie end noget, der har noget med jobbet at gøre, nemlig på den geografiske afstand til hendes arbejde.
Det er det, vi skal gøre i købsledelse som sælger. Vi skal gøre dem opmærksom på konsekvenserne og på kriterierne. Og vi skal hjælpe kunden til at definere: Hvad er godt nok? Fordi vi ved – eller Herbert har bevist – at det ender med, at man tager godt nok-løsninger, ikke den perfekte løsning.
Sælgerens opgave er aldrig kun at give kunden information. Hovedopgaven – det er det, jeg er helt enig i, hvad Herbert Simon siger. Han siger ikke “kunder,” han siger “mennesker,” men han siger, vi skal– hovedopgaven er, at vi skal hjælpe mennesket til et overblik. Og jeg siger: Hovedopgaven er, at vi skal hjælpe kunden til et overblik.
Så vi skal begrænse antallet af valgmuligheder. Vi skal sammenligne – så vi skal have klare kriterier, så vi kan sammenligne på få klare kriterier. Vi skal opsummere, og det er jo aktiv lytning. Det er også det, vi underviser i i købsledelse. Altså, jeg siger: Har jeg forstået det rigtigt? Det du mener, er det? Altså opsummere: Hvad er kundens egne krav?
Vi skal undgå unødvendige detaljer, og det er sådan noget, jeg har svært ved. Jeg har helt vildt meget lyst til lige at rette en detalje, fordi når han endelig ved noget, så kan jeg godt lide at være den klogeste i rummet. Jamen det er sandt, og der skal jeg simpelthen lære at tie stille. Og nu siger jeg jo “lære” som i fremtid, fordi det er jeg stadigvæk ikke god nok til. Jeg har det stadigvæk med lige at rette en detalje. Du ved det jo. Hvis du siger et eller andet om et eller andet, så tjekker jeg det lige, og så ringer jeg tilbage. Det var det. Det var der. Det var ikke blå, det var turkis.
Og så skal vi gøre – og det her er jo også noget af det, jeg prædiker i købsledelsen – næste skridt konkret. Hvad gør vi konkret næste gang?
Jeg synes faktisk, det der med: Hvad er det næste skridt? – er jo en af de der ting, som gør det enormt nemt for kunden at træffe en beslutning. Fordi det kan godt være, at vi synes, vi kan stå på den anden side og sige: Den proces, vi er i gang med her, det skal du bare sige ja til. Og så ved vi jo godt, hvad der er sket. Men det ved kunden ikke. Så vi skal forklare dem: Når du har sagt ja til det her, så sker der det her. Så vil næste skridt være det her. Fordi det giver dem ro i processen. Så ved de, hvad der sker, når de har sagt ja.
De ved det jo ikke. De har aldrig prøvet det før. De har aldrig handlet med dig før. De har ikke købt det her produkt før. Du bliver nødt til at fortælle dem om, når du siger ja til det her. Og det samme, når du laver din opfølgning på kunden.
Frederik: Og det er der mange sælgere, der gør.
Tony: Så er der det. Ja, det er der. Jeg laver et tilbud til dig nu. Det er jeg helt sikker på. Er det noget, du ved? Eller er det noget, du tror?
Frederik: Det er noget, jeg tror.
Tony: Ja, for det her er viden. Det viser sig, at hvis vi kigger generelt i B2B, er opfølgning på tilbud – hvis vi snakker reel opfølgning på tilbud – nede på 15-20 procent.
Frederik: Okay. Jeg får– når jeg får opkald fra sælgere, der ønsker at sælge noget til mig, så har de jo sendt en mail først eller ringet til mig på et tidligt tidspunkt, hvor jeg ikke har tid til at snakke med dem, og så ringer de til mig igen og så “lige følger op.” Følger op på hvad? Vi er jo samme sted, hvor vi var henne tidligere.
Tony: Okay, på den måde. Eller du følger op på et tilbud, som jeg ikke har svaret dig på. Så hvad er årsagen? Men så må jeg så spørge dig om noget andet.
Frederik: Ja.
Tony: Er du god til at følge op? Og god til– får du fulgt op på alt, hvad du har haft kontakt til?
Frederik: Jeg vil sige, jeg er bedre end gennemsnittet, men det er nok lige–
Tony: Du sagde lige før– okay, så hvad er gennemsnittet?
Frederik: Det ved jeg ikke, men jeg synes jo selv, at jeg–
Tony: Kan du høre?
Frederik: Ja, ja.
Tony: Det er derfor, jeg siger det. Det er confirmation bias. “Jeg er bedre end gennemsnittet.” Hvad er gennemsnittet?
Frederik: Det ved jeg ikke.
Tony: Nej. Jeg har det bare– det er overlegenhedsprincippet, hvor man tænker: Jeg er en bedre chauffør. Det ved jeg godt. Hvis du spørger de fleste for det meste: Er du en bedre chauffør end gennemsnittet? Så siger de fleste for det meste ja, hvilket jo ikke giver nogen mening, fordi du kan ikke være bedre end de fleste.
Frederik: Det bedste eksempel, jeg har på det her–
Tony: De fleste kan ikke være bedre end de fleste, fordi du er midt i midten.
Frederik: Ja, undskyld. Jeg vil sige, det bedste eksempel, jeg har, det er, at man havde spurgt universitetsprofessorer i USA, om de underviser bedre end gennemsnittet. Femoghalvfems procent sagde, at de underviser bedre end gennemsnittet. Og det er de mest belærte, højtuddannede, formentlig også intelligente mennesker, man spørger.
Tony: De skyder alle sammen. Altså okay, femoghalvfems procent mente bedre end gennemsnittet. Så ja, jeg mener, jeg er bedre end gennemsnittet. Det var ikke femoghalvfjerds, vel?
Frederik: Nej.
Tony: Var det femoghalvfems?
Frederik: Femoghalvfems.
Tony: Femoghalvfjerds er den italienske mands vurdering af deres evner. Til at tilfredsstille kvinder.
Frederik: Der har vi den igen.
Tony: Okay, der har vi i hvert fald ikke nogle illusioner.
Frederik: Nej, nej, nej.
Tony: Men min pointe er, at man har lavet den her–
Frederik: Jeg ville bare sige, hvis vi går tilbage til– nu gik vi ned ad en sidevej. Nu er vi tilbage til opfølgning.
Tony: Yes. Det jeg mener, det er, at opfølgningen bliver: “Jeg vil lige følge op.” Du har ikke gjort dig nogle tanker om, hvad en god opfølgning er. Og det er der, hvor vi skal gøre det nemt for kunden at træffe en beslutning. Sige: Du har ikke truffet en beslutning endnu. Hvis du ikke har forklaret kunden, hvad det næste skridt er, så vil det være et rigtig godt tidspunkt at gøre det på.
Frederik: Ja. Yes.
Tony: Og det er derfor, min opfølgning i hvert fald på tilbud er superskarp. Fordi det ligger implicit i, at uanset hvad, så kontakter jeg dig om syv hverdage. Medmindre du har ringet til mig, så kontakter jeg dig om syv hverdage. Så min opfølgning på tilbuddet er superskarp, for det har jeg allerede fortalt kunden, jeg gør.
Og jeg gør jo det samme med andre, der sådan har snakket om– så siger de: Godt, skal jeg gøre mere nu? Nej, vi skal lige tænke over det. Fordi jeg ved, “tænke over det” er det samme som ingen beslutning. Så skal jeg beslutte mig for, om jeg vil hjælpe dem i deres “tænke over det,” eller jeg vil lade være med at følge op på dem.
Pointen her er, at flere valgmuligheder – bare lige for at komme tilbage til hvad Herbert Simon siger – skaber sjældent frihed. De skaber mere tvivl. Og tvivlen kommer sjældent på grund af antallet af valgmuligheder, fordi kriterierne skal være skarpe. Det er ikke antallet af valgmuligheder, det er, hvor skarpe er mine kriterier.
Sagt på en anden måde: Hvis vi har superskarpe kriterier, så kan vi sagtens håndtere valgmulighederne.
Frederik: Ja.
Tony: Og det er pointen. Så kunden skal have styr på: Hvad er kriterierne? Hvad vil vi have, hvad vil vi ikke have? Og ofte er de bedst til at sige, hvad de ikke vil have. De skal faktisk også sige, hvordan ser en succes ud. Så kan de rumme langt flere muligheder. Du skal derfor ikke skære ned for at skære ned. Du skal skære ned, fordi kriterierne skal være skarpe.
Og det er jo det, jeg gør i købsledelsen. Inden præsentationen får jeg dem til at gøre kriterierne så tydelige som overhovedet muligt. Problemet er sjældent for mange muligheder. Problemet er for få kriterier.
Frederik: Det tror jeg også. En af udfordringerne, som mange sælgere derude– de prøver på at pushe en beslutning på en person, der ikke er klar til at træffe en beslutning. Og udfordringen er jo der, at når du så siger–
Tony: Nej, jeg må afbryde dig. De prøver på at pushe en beslutning på et ja hos en, der ikke er klar til at sige ja. Der er fandeme forskel.
Frederik: Hvordan?
Tony: Så der er forskel på– så nu spørger jeg dig, om du er med på Lederskabelse, en uddannelse jeg har i MenneskeKenderen i 2027. Koster hundrede tusinde kroner. Nioghalvfems tusinde ni hundrede et eller andet. Vil du med på den? Og nu skal jeg pushe dig til at sige ja eller nej.
Frederik: Nej.
Tony: Nej. Så du– hvis du nu i stedet for sagde nej, så skal de tænke over. Så skal de lige tænke over det. Så nu er jeg ikke interesseret i, at du siger ja eller nej. Nu er jeg bare interesseret i, at du siger ja til det. Så nu begynder jeg at forsøge at give dig information. Det er ikke der, problemet ligger. Problemet ligger i, at du allerede har taget beslutningen.
Du– sælgeren gider bare ikke spørge ind til det. Og det er jo det, jeg gør, når jeg jagter nej. Så siger jeg: Godt. Giver det mening for dig at komme med på den uddannelse? Giver det mening for dig at gøre det her? Sådan at det bliver, så de er klar til at tage en beslutning.
Beslutningen er, at de ikke tager nogen beslutning, og det er også en beslutning. Og det er der, det bliver konfronterende, når jeg siger til dem: Jamen ingen beslutning at tage er jo beslutningen om at beholde det, I har i dag. Og det siger Herbert Simon også. Han siger: De fleste tror, at undlade at tage en beslutning er at undlade at tage en beslutning. Men det er det ikke. Beslutningen er, at nu beholder vi det, vi har, og det er skjult for de fleste. Apropos status quo bias, som vi kommer til at snakke om.
Det jeg vil frem til at sige: De fleste sælgere vil jo så enten begynde at snakke om fordele ved at tage med til Lederskabelse, og hvis det ikke virker, så siger de: Jamen special price for you, my friend. Du kan få den til firs.
Det ændrer ikke på, at jeg er solo selvstændig, så hvad er det, jeg skal bruge ledelse til? Altså, jeg har kun mig selv at lede. I hvert fald lige nu. Så hvorfor skulle jeg bruge hundrede tusinde på at blive en bedre leder?
Frederik: Ja, jeg kan ikke se værdien.
Tony: Det samme som at prøve at sælge en motorcykel til en, der ikke har motorcykelkort eller ikke har lyst til at køre motorcykel. Men traditionelt set: Det er bare, fordi så kunne du få et motorcykelkørekort. Jamen det siger– sgu da– så finder vi ud af– jeg kender en kørelærer. Du skal have den her.
Men pointen her er, og det er jo egentlig pointen: Når kriterierne er superskarpe, så er det meget nemmere. Derfor bruger jeg jo “jagt nej” til at sige: Godt. Hvad er det, du ikke vil have? Hvad er det, du vil have? Og så sige: Det er bare vigtigt at tage en beslutning.
Du skal med på Lederskabelse. Ej, giver det mening? Det ved jeg ikke, om det gør. Godt. Hvad kunne hjælpe dig til at få den mening? Det er jo et konfronterende spørgsmål grundlæggende. Folk synes, det er en lille smule aggressivt, men jeg kan ikke hjælpe dem. “Det ved jeg ikke lige nu.” Og hvis de har sagt “ved ikke” rigtig mange gange, så siger jeg: Godt.
Frederik: Det er jo det bedste spørgsmål, fordi ellers begynder du at fortælle omkring, hvad Lederskabelse skal bruges til, uden at vide hvad mit behov er. Fordi det kunne jo sagtens være, at meget af det kursus kunne jeg bruge til at hjælpe mine kunder. Men jeg ved det jo ikke.
Tony: Godt spørgsmål. Det synes jeg. Det er en god refleksion, du har fået, når vi står og snakker. Jeg kan godt sige, at jeg snakker meget. Når vi går off camera, så tager vi om – så taler vi om det her, hvor godt du kunne hjælpe dine kunder i ledelse. Jeg giver et halvt.
Min pointe er, at du er jo en af dem, der siger: Vinder betaler.
Frederik: Ja, det gør jeg.
Tony: Min pointe i alt det her er, at de fleste sælgere bryder sig ikke om at presse kunden derhen, hvor vi siger: Jamen så skal vi jo bare lade være. Fordi at hvis du skal tænke over det, så er sandsynligheden for, at du beholder det, du har i dag, høj. Så skal du jo gøre det.
Frederik: Ja.
Tony: Og det er også det, Herbert Simon siger. Cool.
En klar beslutning kan være tre ting. Løsningen opfylder vores krav. Løsningen mangler noget, vi har brug for. Eller: Vi mangler konkrete oplysninger for at kunne vurdere det. Det er det grundlæggende beslutningsgrundlag, vi kan kigge ind i.
Herbert Simon siger – og det siger jeg også: En klar beslutning kræver sjældent fuld sikkerhed. Den kræver en oplevelse af tilstrækkeligt grundlag. Og det er jo her, vi er. Tilbage til tabsaversion, til købsledelse. At sige: Hvad er det tilstrækkelige grundlag? Hvad er det, vi minimum skal have? Har vi overblik? Har vi taget beslutningen? Har vi en følelse af tab?
Så den centrale salgspsykologiske pointe ifølge mig, der tolker på Herbert Simon, er: Kunden kan sjældent finde den objektivt bedste løsning. Kunden søger en løsning, der er forståelig, forsvarlig og gennemførlig. Så kunden vælger sjældent det bedste på markedet. Kunden vælger det, den bedst kan overskue.
Og så kommer vi ind i confirmation bias og bekræftelsesbias, men også i noget af det andet, vi kommer til at snakke om. In-group favoritism. Altså det, at vi har en tendens til, at det vi bedst kan overskue, er ikke nødvendigvis produktet. Måske også den leverandør, jeg allerede kender. Eller den sælger, jeg allerede kender. Eller det produkt, jeg allerede kender. Eller en, der er nabo til mig, så han føles lidt tættere på. Selvom det, at han er nabo til mig, jo ikke fortæller noget som helst om kvaliteten af hans produkt.
Konklusionen: Gør beslutningen enkel uden at gøre den overfladisk. Hjælp kunden med at prioritere deres krav. Definér sammen, hvad der er godt og godt nok. Hvad skal vi minimum have? Definér succes grundlæggende. Mål skal være klare, fordi mål skal være en klar og forsvarlig beslutning. Godt salg handler om at gøre det afgørende tydeligt for kunden.
Så jo tungere kunden er belastet af omstændigheder, tid og så videre, jo større er sandsynligheden for, at de vælger det, de plejer at vælge.
Frederik: Ja.
Tony: Det var begrænset beslutningsgrundlag eller godt nok-princippet i den her ikke-rationelle eller irrationelle rationale.
Frederik: Yes. Hvad tænker du om det, vi lige har været igennem?
Tony: Altså, jeg synes, det er relevant for sælgere at være bevidste om, at de skal ikke bare dynge informationer på kunden eller tænke, at data er nok til at træffe en rationel beslutning.
Frederik: Eller der er også mange, der siger: Jamen prøv hellere at arbejde med B2B end B2C, fordi B2B er rationelle, logiske beslutninger. Prøv– det er stadig mennesker, der træffer beslutningerne. Så du skal forstå, at de skal have tillid til dig, og du skal forstå, at de vælger ikke ud fra et objektivt grundlag, men et stærkt subjektivt.
Tony: Ja. Og de skal ikke have for mange valgmuligheder.
Frederik: Yes.
Confirmation bias – bekræftelsesbias
Tony: Er du klar til at snakke om confirmation bias?
Frederik: Let’s go, brother.
Tony: Frederik, hvad skal vi høre om i dag?
Frederik: Confirmation bias. Fortæl mig om det.
Tony: Confirmation bias er en selektiv opfattelse af informationer.
Frederik: Så det vil sige, du ser informationer, som bekræfter din holdning. Det er et filter, vi egentlig lægger over den måde, vi ser verden på, og gør det nemmere for os at agere i den. Og ideen er, at det er nemmere at tage beslutningerne, når vi har nogle prædefinerede holdninger, vi tager udgangspunkt i.
Vi tager statistisk set gennemsnitligt set 35.000 beslutninger i døgnet. Man laver sådan en undersøgelse, hvor man måler frontallappen, hvor man kan se, når den begynder at lyse og træffe beslutninger. Det gør vi 35.000 gange. Og de kan af gode grunde ikke alle sammen være lige bevidste.
Tony: De kan ikke være lige bevidste og lige rationelle.
Frederik: Nej, der er meget, der er på autopilot, som vil sige: Skulle vi kritisk forholde os til alle de beslutninger, vi tager i løbet af en dag, ville vi være fuldstændig smadret. Så vi har ligesom nogle– vi har truffet nogle beslutninger, som ligger inkorporeret i os, og så kører vi ud fra det.
Og nogle beslutninger er kritiske, og det er derfor, jeg synes, det er interessant. Det er faktisk lige nøjagtig det her, der er interessant. Nogle beslutninger er meget vigtige. Om det er privat eller job, så er det vigtigt, at man tænker sig om. Og så for at være lidt selvbevidst omkring: Hvad er det, min forudindtagede holdning er? Og kunne den på nogen måde skade det endelige resultat af den beslutning, jeg tager?
Tony: Kan du give mig et eksempel på det i salg?
Frederik: Ja. Altså hvis du tænker: Prøv, jeg kan ikke sælge til ingeniører og skolelærere, så kommer du aldrig til at sælge til ingeniører og skolelærere, fordi du har allerede taget en beslutning om, at det her bliver en lorteproces, så jeg kan lige så godt lade være at gøre mig umage. Eller: Jeg ser den negative adfærd i folk, fordi de er ingeniør eller skolelærer.
Tony: Hvad er svært ved at sælge til– eller vi har det bedst, lige at folk køber. Men hvorfor? Hvorfor er det svært at få skolelærere og ingeniører til at købe?
Frederik: Altså i mit tidligere liv, der var jeg jo bilsælger, og der havde vi altid en holdning: Ingeniør og skolelærer. Fordi de skulle have– nu snakker vi omkring det her med informationer. Oh my god, hvor skulle de have mange informationer, før de kunne træffe en beslutning, hvor man tænkte: Det er jo fuldstændig irrelevant. “Havde nogen spurgt mig omkring, hvad er gearudvekslingen i femte gear ved 80 kilometer i timen?” Så siger man: Du er meget velkommen til at prøve at køre bilen. “Han vil gerne vide det nu.” Jeg ved ikke, hvad gearudvekslingen er ved 80 kilometer i timen i femte gear.
Så nej, vi skulle snakke om dataene, og jeg synes egentlig, jeg var meget datadrevet omkring de produkter, jeg solgte. Men der er noget, der tyder på, at der er nogle markører for folk, der er ingeniører eller folk, der er skolelærer.
Tony: Ja, og det var bare sådan jeres forudindtagede holdning.
Frederik: Ja.
Tony: Så hvad er det – hvor er det så, at bevidstheden om bekræftelsesbias kommer ind?
Frederik: Det er, at du er bevidst omkring din egen forudindtagethed. Det kunne også være: De kommer kørende i den her type bil i forvejen. De har garanteret ikke råd til det her. Eller de har det her tøj på. Eller der er så mange markører, vi kan putte en eller anden forudindtaget holdning på, om det er hudfarve eller sprog eller whatever.
Tony: Det giver god mening. Så det vi gør, det er, at vi ser noget information, og så leder vi udelukkende efter information, der bekræfter den. Eller vi har en forudgående dom, holdning, indstilling. Og nu kigger vi kun på information, der bekræfter det, vi allerede har besluttet. Så vi har en konklusion. Han er ingeniør – åh nej, nu vil han høre om gearudvekslingen i femte gear ved 80 kilometer i timen og x antal tusinde omdrejninger. Åh nej. Alt hvad han siger fra nu af, der vil jeg ubevidst – og det må være det, du mener – begynde at lede efter noget, der bekræfter mig i: Ham her, ham her. Han kommer aldrig til at købe.
Frederik: Det er her, hvor jeg siger, den her podcast, som vi har, er så pissevigtig, fordi du bliver nødt til at distancere. Altså have det kognitive overskud til at være klar over, at du har nogle biases, og hvordan– og det er uden for din bevidsthed.
Tony: Ja, men du kan også gøre det til din bevidsthed og sige, du har dem. Ja, fortæl mig det.
Frederik: Jamen hvis du nu ved, at du har en politisk overbevisning, eller– jeg fandt faktisk et eksempel i går, der er lidt–
Tony: Vi leder jo efter information.
Frederik: Du har simpelthen forberedt dig til det her.
Tony: Jeg forbereder– yes!
Frederik: Wauw, der kommer du op. Det er min bekræftelsesbias.
Tony: Vi leder efter–
Frederik: Jeg har også forberedt mig. Det kan du godt. Det ved jeg godt.
Vi leder efter informationer, som bekræfter vores forudindtagede holdning. Og hvis vi er bevidst omkring det, så er det, vi bliver videnskabelige. Altså den videnskabelige tilgang til at opsøge viden er at falsificere den holdning. Altså: Hvis min holdning er, at alle ingeniører er dårlige til at træffe beslutninger, fordi de skal have alt at vide, så burde jeg opsøge viden, der afkræfter den holdning.
Tony: Ja, ja, det er jo god videnskabsteori. Det er jo teori, som gør, hvad du kan for at se, om du kan modbevise den. Hvorimod den menneskelige normale metode ville være–
Frederik: Og naturlige og den, der er mindst besværlig.
Tony: Ja, det er, at du kun ser den information, der bekræfter din teori.
Frederik: Yes. Eksemplet her – jeg fandt det i går og sagde, jeg læste på nyhederne. Det var fra Information, at en tredjedel – det var kun en tredjedel tilbage af den russiske befolkning, der støttede krigen i Ukraine. Altså stor modstand mod Putin. Gad vide, om jeg kan finde information, der viser det modsatte? Så fandt jeg så fra Russia Matters, at femoghalvfjerds procent af befolkningen stadigvæk støtter de militære aktioner i Ukraine.
Tony: Den specielle militære operation, eller hvad var det, han kaldte det?
Frederik: Ja ja, men det er egentlig bare for at sige, at du kan finde information til begge lejre. Og hvis du gerne vil finde information, som viser, at vaccine mod corona giver autisme eller er noget, som dark web har fundet på, så kan du sikkert også finde information på det.
Tony: Du er hundrede procent sikker, du kan det.
Frederik: Ja. Spørgsmålet er– altså, du kan jo finde information om alt muligt. Du kan også finde ud af, at the moon landings var fake.
Tony: Ja. Så du kan egentlig gå– så pointen her var–
Frederik: Pointen er: I salg er bekræftelsesbias kun din ven, hvis du er bevidst om det.
Tony: Ja. Er det din pointe?
Frederik: Ja. Og vær bevidst om, at dem du handler med, også har den.
Tony: Så hvad er deres overbevisning? I stedet for at du prøver på at overbevise dem om noget, så find ud af: Hvilken holdning har kunden? Og kundens holdning til dig? Det kunne også være relevant. Fordi det giver meget god mening, fordi vi er jo begge to sælgere, og vi er begge to blevet mødt som noget andet end Frederik og Tony. Jeg bliver i hvert fald ofte mødt som noget andet end Tony Evald Clausen. Jeg bliver mødt som ideen om, hvem Tony Evald Clausen er. Når man har SalgsPiloterne. No, I’m not kidding you. Antallet af gange, folk har fortalt mig, at jeg er arrogant, bedrevidende– bedrevidende ja, arrogant nej, ikke so much.
Frederik: Men det er både den information, vi søger, men også hvordan vi tolker den information, vi får. Så det vil sige, hvis du nu har en holdning, at Lars Løkke Rasmussen er en gæv– velklædt–
Tony: Har gode underbukser. Sikke gode underbukser.
Frederik: Men altså en gæv politiker med masser af erfaring og søger et fornuftigt kompromis på midten af dansk politik. Eller du har en holdning, at han er en magthungrende politiker, der vil gøre hvad som helst for at få en ministerpost. Så kan du jo bruge de samme informationer og de samme eksempler til at nå to vidt forskellige konklusioner.
Tony: Lige nøjagtig. Fedt!
Så bekræftelsesbias – confirmation bias – er, at vi har en forudindtagethed af en eller anden art. En foregående dom. Og nu leder vi kun efter information, der bekræfter den dom, og ser bort fra information, der måtte afkræfte den.
Frederik: Ja.
Tony: Kan du hjælpe mig og lytteren til at forstå, hvordan vi kan bruge det her konkret i salg?
Frederik: Ja, altså– tidligere, når jeg skulle finde nye kunder inden for rekruttering, så ledte jeg på stillingsopslag efter virksomheder, som ikke brugte rekrutteringsbureauer i forvejen, fordi så måtte jeg jo forklare dem, at det her er en god idé. Og så havde jeg jo ikke nogen konkurrenter, fordi de brugte jo ikke noget i forvejen. Jeg tænkte, det er skidesmart det her.
Hitraten er ikke særlig god, så strategien nu er at sige: Du vælger kun– det er i hvert fald også en meget– apropos Herbert Simon og det her med godt nok: Hvis de ikke har brugt det, så må det være godt nok til mig. Jeg skal ikke finde nogen, der allerede er uddannet i at bruge rekruttering.
Tony: Det som lytteren skal vide, det er: Det er meget, meget nemmere at hjælpe mennesker til at købe rekruttering eller salgsundervisning, eller hvad det nu er, hvis de har købt sådan noget før. Det er meget, meget nemmere.
Frederik: Så her confirmation bias: Nu snakker jeg primært med virksomheder, der har brugt rekruttering før, fordi de har en holdning til, hvad de gerne vil have. De har allerede set lyset i at bruge en ekstern konsulent til at løse de her opgaver.
Tony: Eller de har fundet ud af, hvad der ikke virker.
Frederik: Også det. Så det er nemmere for dem at træffe en oplyst beslutning. Og jeg skal ikke til at starte med at forklare, hvorfor det her produkt er godt, så det stiller mig i en bedre situation ved at vælge nogen, der allerede bruger konkurrenter til mit produkt i forvejen.
Tony: Kan du give lytteren og mig sådan et værktøj – hvad er det, du helt konkret gør? Sådan helt – kunne du lave sådan en to-tre-metodik på: Hvad er det, du helt konkret gør for at være bevidst om din bekræftelsesbias? Hvordan kan vi sætte nogen, der ikke har prøvet det her før, i gang? Værsgo. Dem der laver kold canvas i dag. De er fuldstændig overbevist om, at kold canvas er den rigtige måde at gøre det på. Og jeg har forsøgt at give dem data. Det virker ikke. Der er sågar sådan en ung mand på LinkedIn, der bliver ved med at lægge hans kolde opkald op som videoer, og han dør jo som et fjols den ene gang efter den anden. Man kan jo se den her stakkel. Jeg kalder ham jo en dreng. Det er han jo ikke. Han er over 18. Men den her unge mand, han dør som et fjols. Jeg skriver til ham på LinkedIn. Jeg har altså lavet en hel perlerække af podcasts, du gratis kan se, med gode værktøjer til hvordan og hvorfor du skal holde op med at lave kold canvas. Han er ikke– han skrev til mig: Tak. Jeg kigger på det. Og så har jeg aldrig hørt fra ham senere, og nu har han lagt flere videoer op, hvor jeg kan sige: Det ser i hvert fald ikke ud, som om han har set– hvis han har set min video, har han ikke lyttet efter den.
Så min pointe her er: Du taler mod hans overbevisning. Min pointe her er: Hvordan – konkret – kan du give lytterne en metode til at blive opmærksom på deres bekræftelsesbias? Fordi jeg har jo oplevet, at data flytter ikke holdning.
Frederik: Nej. Altså, du kan se din egen bekræftelsesbias, når du bladrer igennem LinkedIn og begynder at like folks opslag uden at have læst dem, fordi du siger: Jamen det her er en person, som jeg i forvejen kan lide, så de får lige et like, fordi det, de skriver, det er sikkert godt. Det kan jeg godt lide.
Tony: Så hvis jeg liker noget fra nogen uden at have læst det, så er det bekræftelsesbias, fordi jeg bare antager, at vi har samme holdning.
Frederik: Altså en anden metode, jeg bruger, når jeg kigger på kunder: Vi ser jo kun, når vi opsøger nye kunder– lad os sige en virksomhed på LinkedIn eller vi ser dem på nettet, og det kunne være interessant. Så er der noget forberedelse, jeg laver, hvor jeg sikrer mig, at de informationer, jeg troede om virksomheden, egentlig er sande. Altså hvor mange medarbejdere har de? Hvilken omsætning har de? Altså en normal forberedelse.
Og når jeg så har mødet med kunden, så spørger jeg ind til nogle af de her ting, som jeg kunne have en forventning om eller en forudindtagethed omkring. Og der skal man jo passe på, fordi det værste, der kan ske for mig, det er jo, at jeg siger: Jeg tror, I bokser med det her, eller–
Tony: Siger: I er en ingeniørvirksomhed, så I vil sikkert gerne have at vide, hvad udvekslingen i 80 kilometer i timen er.
Frederik: 2000 omdrejninger. Lige nøjagtig. Eller: Når jeg går ud fra, I har svært ved at få eksekveret på strategien.
Tony: Der har– been there, done that.
Frederik: Ja. “Nej, det har vi faktisk. Det går faktisk rigtig godt. Tak, fordi du ikke spurgte om det.” Ja, eller: “Nå, I har nok svært ved at rekruttere, hva?” “Nej, nej.” “Nå, okay.”
Tony: Okay, så det du mener, det er, at lytteren skal være opmærksom–
Frederik: Ja. At lytteren skal være opmærksom på sine fordomme.
Tony: Altså– da jeg researchede på det her, kan jeg komme med nogle eksempler. Ham der Karl Popper, som begyndte at snakke omkring det her med confirmation bias, startede med hvide svaner. Alle troede, svaner kun var hvide.
Frederik: Yes. Den sorte svane.
Tony: Yes. Det er den sorte svane. Så det kan du ikke vide. Bare fordi du har set masser af hvide svaner, betyder det ikke– så finder man en sort svane i Australien.
Frederik: Ja. Hvor– bare fordi de fleste virksomheder i udkantsdanmark har svært ved at tiltrække kvalificeret arbejdskraft, betyder det ikke, at alle virksomheder har. Så gør dig selv den tjeneste og spørg først, inden du antager.
Tony: Så metoden er: Vær opmærksom – bevidst om dine fordomme og dine forudindtagelser – og spørg ind til dem.
Frederik: Ja. Yes.
Tony: Er der noget andet, vi skal rundt om?
Frederik: Jeg synes, den væsentlige pointe her er, at du træffer 35.000 beslutninger om dagen.
Tony: Den er mange beslutninger. Det er virkelig mange beslutninger. Man trækker vejret, men– er det også beslutninger?
Frederik: Det ved jeg sgu ikke. Altså, jeg har ikke lige set data på den undersøgelse.
Tony: Der er nok ikke nogen, der tager så mange beslutninger.
Frederik: Det gør jeg nok heller ikke. Det ved jeg– jeg gør– jeg tror ikke– jeg ved det ikke. Anyway. Ved du, hvor mange bevidste man tager?
Tony: Okay.
Frederik: Det der er væsentligt her: Hvis du tager mange beslutninger, hvis du kan optimere på den måde, du træffer beslutninger, eller er bevidst omkring: Kan jeg optimere mine beslutninger? Prøv at tænke på, hvor meget det kan akkumulere af gode beslutninger. Hvis du rent faktisk lige upper bare 1% på dine beslutninger 35.000 hver dag. Så er det væsentligt nok i: Hvor er mine egne faldgruber henne? Hvor er min egen blinde vinkel? Hvad er mine overbevisninger?
Tony: Det lyder som om, man skal have selvindsigt.
Frederik: Det er det.
Tony: Arh! Det kender jeg nogen, der har som slagord. Salg og selvindsigt. Det er bare for at bekræfte mig selv i– det var faktisk ret godt.
Frederik: Det er faktisk ret godt.
Tony: Nå, men pointen her er jo også, det du siger er, at det i virkeligheden kræver, at vi bliver opmærksomme, bevidste, til stede og nærværende i, hvordan vi selv har det. Det gør en forskel.
Frederik: Ja. I salget.
Tony: Ja. Hvad har det gjort af forskel for dig?
Frederik: For mig er den vigtigste forskel, det har gjort – den her bevidsthed omkring, hvad der foregår i kunden – at det ikke er min skyld, hvis de ikke handler. Ikke køber af mig. Det er den største befrielse, jeg har fået i salget. Det er: Jeg kan gå ud af et møde med et nej og være lige så lykkelig. Jeg kan blive på min rationelle adfærd. Eller: Jeg kan blive følelsesmæssig i balance og kan lykønske dem med den beslutning, de har taget, og gå derfra. Og de kan have en god dag. De har ikke oplevelsen af, at de har såret et andet menneske ved at sige nej til det produkt, de kommer med. Så min dag er bare blevet meget nemmere. Jeg kan være lykkelig over at få fem nej på en dag og så ikke gider lave mere.
Tony: Altså videre. Og det er, fordi du er bevidst om bekræftelsesbias?
Frederik: Ja. Nej, ikke kun bekræftelsesbias. Men jeg er bevidst om, at kunderne ikke træffer en beslutning ud fra min evne til at præsentere produktet. Fordi hvis de ikke er klar til at træffe en beslutning, så kan jeg ikke overbevise dem om, at de skal træffe en beslutning. Eller hvis jeg gør, så bliver det heller ikke en særlig god dag, fordi så har jeg skubbet en beslutning ned i skoen på folk, og det bliver jeg sgu ikke et lykkeligere menneske af.
Tony: Vi lægger et link ind i show notes til både bekræftelsesbias og til den begrænsede rationalitet og godt nok-beslutningstagning.
Best Practice: Fundamentet for gode møder
Best Practice. Brought to you from the front line of sales. Best Practice.
Tony: Og her er pointen. Jeg har jo fundet ud af, at i første del af den her beslutningspsykologi – Sådan tager kunder beslutninger – der lavede vi Best Practice. Der kom du ind på mødet, og det inspirerede mig til at sige: Hvad er egentlig gode møder? Hvad er fundamentet for gode møder? Og det er min Best Practice i dag, fordi det var ikke noget, jeg vidste dengang. Da jeg startede i salgsvirkelighed, dengang Spar Konge var knægt. Eller var det Rud Konge, der var knægt?
Frederik: Rud Konge var knægt.
Tony: Jeg havde sort hår dengang. Eller i hvert fald mørkere end jeg har i dag. Og jeg startede i salgsvirkelighed der. Der fik jeg at vide, at du skulle have et møde med kunden. Men der var ikke nogen, der fortalte mig, hvad et godt møde var. Fordi pointen var – i hvert fald ubevidst – at hvis vi bare fik et godt møde og fik en god snak, så skulle de nok købe af os. Og hvis jeg nu fik lov til at præsentere mit produkt og lave den her PowerPoint-præsentation, jeg havde med på 38 sider, som de så langsomt kunne falde i søvn til, så skulle det nok gå.
Men i mellemtiden har både videnskaben, de sociale videnskaber og jeg fundet ud af, at der er faktisk fire gode grunde til at have et møde. Ellers var det bedre, at man havde en telefonsamtale eller endnu bedre, at man sendte en mail.
Og som jeg har sagt før, så er der to grunde til at sende en mail, og det er meget vigtigt for mig, at både lyttere og seere forstår det her. Der er kun to grunde til at sende en mail. Den ene er for bekræftelse og information, og den anden er for dokumentation. Det er de to årsager, der er. Al dialog bør foregå enten på telefonen eller virtuelt møde eller i direkte samtale, fordi vi læser e-mails, som fanden læser Bibelen, og vi spilder en masse tid på det. Så sms’er, e-mails, chats og sådan noget – det skal kun være til information. “Jeg er der klokken 3. Bla bla bla.” Eller dokumentation: “Her er bekræftelsen.”
Godt. De fire grunde er: Relation, lære, idéudvikling og beslutte.
Den der typisk– det er jo beslutningen. Altså vi skal– man kan sige, at fundamentet for gode møder er, at vi har en klar og tydelig dagsorden om, hvad vi skal have ud af mødet. Alt for mange møder, jeg kører til – selv i dag – synes jeg, der er en forholdsvis klar dagsorden på. Og når jeg så kommer frem, så har de glemt dagsordenen.
Frederik: Ja. Kender du det?
Tony: Det kender jeg godt. Så skal jeg faktisk starte mødet med at sige: Hvad er det, vi skal i dag? Og hvis jeg ikke sørger for at stoppe dem, så begynder de at snakke og snakke og snakke. Så er vi begge to glemt at stille spørgsmålet: Hvad er dagens dagsorden?
Derfor har jeg sådan– jeg bliver nødt til at afbryde kunden nogle gange. Godt. Så det jeg godt kunne tænke mig, vi har i dag – og her er mit bedste råd til alle, der gider høre det: Når vi er færdige med vores møde i dag, så beslutter vi, om vi går videre, eller vi stopper her. Inden for det område: Skal vi gå videre, og hvad er næste handling? Eller vi stopper her, og så siger jeg: Og så er vi lige gode venner.
Frederik: Ja, det er mit absolut stærkeste råd til enhver, der gider at høre, hvad vi har at sige her. Det er et godt råd.
Tony: Godt. Klar og tydelig dagsorden – gerne på forhånd. Ellers skal vi lave den og minde dem om det, når vi starter vores møde. Og nogle gange er det min egen skyld, fordi jeg selv har glemt det. Så kører jeg til Haderslev og tager et møde med en kunde, eller til Kolding, som allerede har købt. Jeg har helt glemt, hvad jeg ude på parkeringspladsen– hvad var det lige præcist, jeg skulle i dag? Fordi jeg lige havde haft så meget, og det er tre uger siden, vi har– nå, men jeg erkender, at det kræver den her bevidsthed, du snakkede om før.
Frederik: Ja.
Tony: Der er de fire årsager. Vi starter med den første: Beslutte. Hvad skal vi vælge? Hvad vælger vi på? Jeg har skrevet det ned her. Hvad skal vi vælge? Hvem gør hvad? Hvornår er det færdigt? Hvad koster det? Hvordan følger vi op? Grundlæggende skal vi i mødet beslutte, hvad vi vælger, hvordan vi vælger det, hvad der er ressourcer og så videre. Alt det skal vi beslutte på mødet, og det har vi aftalt. Vi går ikke fra mødet, før vi har besluttet det. Så det er en af de ting, der er meget vigtig.
Den anden ting, det er relationen, fordi der er nogle møder, der er relationsopbyggende, men der skal være et formål. Hvad er det, vi vil med relationen? Skal vi lære hinanden bedre at kende? Inden for hvad? Er det fagligt? Er det menneskeligt? Er det omkring det projekt, vi har gang i? Hvad betyder “lære hinanden bedre at kende”? Vi skal have tillid til hinanden. Hvad er det, vi skal have tillid til hinanden for? Jeg har tillid til, at hvis jeg låner dig tre hundrede kroner, så giver du mig dem igen. Men har jeg tillid til, at du kan gå ud og lave et foredrag på mine vegne? Det er to vidt forskellige ting. Vi skal forstå hinandens roller. Og den er i hvert fald vigtig: Hvem har hvilke roller?
Så det er den her tillidsopbygning, og vi skal forbedre samarbejdet. Og hvordan sikrer vi, at vi gør det? Det er relationen. Og nu kan du godt se, at relation og beslutning faktisk godt kan være det samme møde. Det skal bare være til stede.
Den tredje, det er lære. Hvad skal vi blive klogere på? Hvad mangler vi at vide? Hvad er situationen? Hvad tror vi? Hvad ved vi? Det her med at adskille antagelser fra faktuel viden, hvilket også grundlæggende er god videnskabsteori. Hvad antager vi, og hvad ved vi? Hvad er fakta? Hvad står i vejen, og hvad er mulighederne? Så læringsdelen handler om: Hvad skal vi blive klogere på?
Og den sidste er idéudvikling. Vi skal altså skabe et eller andet sammen. En eller anden form for kreation. Hvad for en idé skal vi have frem? Løsninger vi kan bygge på? Hvad for en retning skal vi gå, og hvem tager ejerskab og ansvar?
Nogle af disse fire grunde er naturligvis overlappende. De lapper over hinanden. Det er jeg helt med på. Men en af disse fire grunde skal være til stede i et møde, når du laver din klare og tydelige dagsorden. Det er min Best Practice.
Frederik: Fedt! Hvad tænker Frederik Aagaard om det?
Tony: Hvad tænker du?
Frederik: Altså, jeg tænker, at det ligner grundstenen af den mødebekræftelse, du sender til kunden.
Tony: Så det fungerer. Fortæl os om din mødebekræftelse.
Frederik: Jamen det er den. Den er tyvstjålet og kopieret fra SalgsPiloterne.
Tony: Der findes to slags podcastværter. Og nu er du medvært i den her.
Frederik: Ja, okay.
Tony: Så skal du vide, at der er dem, der stjæler fra andre med arme og ben. Og så er der dem, der ikke vil indrømme det.
Frederik: Ja. Så gør det endelig.
Tony: Fortæl: Hvad er din mødebekræftelse?
Frederik: Mødebekræftelsen. Det er dels, hvad de ønsker at få ud af det. Hvad er resultatet? Vi skal også lige have styr på deadlines. Altså hvad er det, der driver deadlinesene? Men det er, når man i dialogen, hvor det er sagt, der kunne godt være noget tid, vi skal være opmærksom på. Så vil jeg gerne lige vide: Hvad er det, der driver den deadline? Hvad er vores deadline?
Tony: Ja. Og det er også sådan noget, vi typisk glemmer.
Frederik: Ja. “Fordi det er først til februar, og vi er i august.”
Tony: Ja. What? Skal vi da ikke mødes nu? I har glemt det til februar. Prøv at høre, I har glemt det i næste uge.
Frederik: Ja. Undskyld. Så når vi snakker prioritering, så vil jeg også gerne lige have styr på, hvad er realistisk? Altså hvad kan vi egentlig finde? Hvad er min historik? Hvor lang tid kommer det her til at tage? Fordi at man kan, hvis de ikke har den store erfaring, og jeg sidder med erfaringen, så er det måske nemt for dem at sige: Jamen det gør vi bare på to uger. Hvis jeg skulle sige: Det tager nok to måneder, det her projekt her.
Men det var egentlig det, jeg ville sige med det: Jeg har på agendaen de her ting, vi skal igennem, sådan at– også: Hvad kunne gå galt i processen, specielt på prioritering. Er der nogen, der ikke må vide det, vi arbejder med? Den rekruttering, vi vil lave – erstatter den en nuværende ansat? Fordi så skal vi lige holde igen med–
Tony: Ja, så er det måske ikke tyve tusind på annoncering, vi smider af på det her.
Frederik: Nej. Så det er nogle af de ting, som jeg lægger i mødebekræftelsen, så vi husker at komme igennem det. Eller jeg beder folk om at forholde sig til det, inden vi mødes, fordi noget af det kan jo godt være noget, I skal have undersøgt, og så er det meget rart, at vi ikke sidder der og ikke kan træffe en beslutning.
Best Practice: Opsøg uenighed
Tony: Var det det?
Frederik: Nej. Hvad mangler vi?
Tony: Skulle jeg komme med noget Best Practice?
Frederik: Det må du vildt gerne.
Tony: Det var bare ikke aftalt, du skulle. Men hey brother– stop, stop, stop, stop. Frederik! Det må du gerne. Du skal da have din intro så.
Her kommer din intro til Frederiks Best Practice. Brought to you from the front lines of sales. Best Practice.
Tony: Og sådan kan man blive overrasket. Værsgo, Frederik.
Frederik: Det var med udgangspunkt i confirmation bias.
Tony: Ja, go.
Frederik: Som vi snakkede om før. Opsøg holdninger fra folk, du ved, du er uenig med.
Tony: Opsøg holdninger fra folk, du ved, du er uenig med. Hvorfor?
Frederik: Fordi de højst sandsynligt ser verden anderledes end dig, og verden er ikke nødvendigvis sort-hvid.
Tony: Ikke nødvendigvis sort-hvid. Det siger lidt. Det siger også noget. Nå, men vi kan jo godt lide at gøre den sort-hvid.
Frederik: Jamen, det kan vi jo.
Tony: Ja. Så prøv at høre, jeg har mit ekkokammer på plads. Det vil sige, jeg ved godt, hvem jeg skal ringe til, hvis jeg har fået en ordre og har lyst til: “Uh, det er meget megafedt.” Eller: “Synes I ikke, at ham der, han er en klaphat?” “Jo, det synes vi.” Så ekkokammeret, det har jeg på plads. Det er der masser af.
Men hvis jeg skal ud og forholde mig til noget nyt, så er det måske meget rart at få andre vinkler på end mit eget ekkokammer, fordi de har bare samme holdning som mig. De har højst sandsynligt samme tilgang til tingene som mig. De laver det samme, som jeg gør. Så hvis jeg skulle vide noget omkring projektledelse, som jeg ikke gør, så kunne det godt være, jeg skulle ringe til en, der sidder med det i kommunen. Fordi vi som udgangspunkt har gåsehud på lange processer. Så opsøg viden fra folk, som du ved, er uenige med dig.
Fordi at det, du får ud af det, er– hvad er gaven i den anden ende af det? Fordi det er jo meget anstrengende at være sammen med en nazist, for eksempel.
Frederik: Ja.
Tony: Altså jeg har snakket med stærkt højreorienterede mennesker. Det er forholdsvis anstrengende. Eller stærkt venstreorienterede mennesker, det er også stærkt– eller altså ekstremister. Meget religiøse. Meget, meget stærkt religiøse kristne har jeg haft mange samtaler med. Det kan godt i opstarten være rimelig– altså man får lyst til at ruske dem hårdt og sige: “Så vågn dog op,” uanset hvad vi snakker om her.
Frederik: Ja. Så hvad er gaven?
Tony: Gaven er, at de siger jo tingene uden– altså de har ikke noget at klemme i relationen. De kan sige tingene, som de ser dem. Og det gør de typisk også, hvis det er nogen, du er uenig med.
Frederik: Ja, nemlig. Og hvis du kan– hvorfor er det en gave?
Tony: Det er jo, at de siger sandheden, eller i hvert fald den måde, de ser tingene på. De har altså ikke– de behøver ikke at være venner med dig i morgen. Så de kan bare sige–
Frederik: Og det bliver de så i øvrigt heller ikke.
Tony: Det bliver de så heller ikke. Men punkt to: Så oplever jeg egentlig, hvis jeg gør det – og det er ikke, altså jeg gør det mindre, end jeg burde – at folk synes sgu egentlig, at det er meget fedt.
Men når vi gør det, skal vi lige være opmærksom på, at vi skal jo gøre det nysgerrigt.
Frederik: Ja.
Tony: Ja. Og det er der, jeg har et problem både med nazisterne og med kommunisterne og med ekstremisterne. Det er, at jeg skal jo holde min egen mening for mig selv. Jeg skal rent faktisk være oprigtigt nysgerrig på at forstå dem, hvor de er henne. Men det i sig selv er en øvelse, og gaven for mig er, at det udvikler mit perspektiv. Jeg flytter nogle gange også min egen holdning, når jeg forstår dem.
Jo bedre jeg forstår Donald Trump eller Putin, jo bedre forstår jeg– det er ikke det samme som at være enig med dem.
Frederik: Nej.
Tony: Men der er en gave i, at det giver mig en rummelighed i at forstå perspektivet. Når jeg forstår noget, så kan jeg også bedre være i det. Og hvis vi så skal gå helt tilbage til det her med, at du skal være bevidst omkring din egen måde at tænke på, så bliver du også nødt til virkelig at distancere dig for at kunne forstå, hvad der foregår i den anden ende, hvis vi grundlæggende er uenige.
Og det gør også, at du bliver bevidst omkring din egen forudindtagede holdning og din egen confirmation bias og hvad vi nu ellers har af biases, vi skal navigere i.
Frederik: Så opsøg viden fra folk, du ikke er enig med.
Tony: Og bliv klogere.
Frederik: Og bliv klogere, ja. Både på dig selv og andre.
Tony: Yes. Fedt. Det var din Best Practice.
Frederik: Det var det.
Best Practice. Brought to you from the front lines of sales. Best Practice.
Outro
Tony: Således formidlet og forhåbentlig beriget gik vi endnu en tur ind i salgsvirkeligheden med fokus på beslutningstagen. Tak til dig, Frederik Aagaard fra Holdbar Rekruttering og Rådgivning.
Frederik: Yes, bare Holdbar i daglig tale.
Tony: Hvordan var det?
Frederik: Det var fint.
Tony: Hvordan var det at være med som medvært?
Frederik: Det var godt. Der er mere kontrol som medvært end bare som gæst.
Tony: Ja. Hvordan føles det at have mere kontrol?
Frederik: Jeg kan godt lide at have kontrol. Og med kontrol kommer jo også ansvar.
Tony: Yes. Ja, fedt.
Vil du høre, læse og se mere om salgsvirkeligheden, så gå op på salgspiloterne.dk. Hvis du oplever, at andre vil kunne bruge podcasten til noget, så abonner, del, like og skriv en anmeldelse. Det gør, at algoritmerne foreslår podcasten til andre som dig. Det kan vi godt lide.
Frederik: Ja. Det kan vi nemlig.
Tony: Du er altid velkommen til at skrive med forslag, spørgsmål, kommentarer eller sende drikkepenge. Det første gør du på tony@salgspiloterne.dk, og det andet gør du på 20 16 62 50. Og det er også 20 16 62 50, du ringer på, hvis du hellere vil snakke med mig end skrive. Sådan har jeg det nemlig selv.
Tillykke med flyveturen og på genhør. Og husk: Vær altid opmærksom, bevidst, til stede og nærværende, og gør vores fag – salgets fag – ære og respekt. Vi høres ved.