xxxxxxxxx
xxxxxxxxx
SalgsPiloternes Podcast – S8E7: Sådan tager kunder beslutninger (Del 3)
Beslutningspsykologi i salg – med Tony Evald Clausen og Frederik Agergaard
Før optagelsen
Tony: Så skulle vi- Så er det nu, du skal sige et eller andet sjovt.
Frederik: Skal jeg så sige noget sjovt?
Tony: Nej. Du kan prøve.
Frederik: Hvad ville det være? Er det dit eget hår?
Tony: Det meste af det.
Intro
Du lytter til SalgsPiloternes Podcast. Læn dig mentalt tilbage, spænd din opmærksomhed godt fast og forvent at få vores tydeligste holdninger, hårdt tjente erfaringer og mest brugbare erkendelser i forhold til salg. Her får du ikke nogen quick fix, ingen hurtige salgstricks, men gedigne, effektive værktøjer og stærke metoder, der virker for os. Jeg hedder Tony Evald Clausen. Jeg er din salgspilot. Bered dig på en flyvetur i salg og selvindsigt.
Velkomst
Frederik: Frederik Agergaard.
Tony: Tony Evald Clausen. Så er vi kommet til tredje del i vores serie om “Sådan tager kunder beslutninger”.
Frederik: Ja.
Tony: Sådan tager kunder beslutninger. Beslutningspsykologi. Hvordan har det været indtil nu?
Frederik: Det har været sjovt.
Tony: Ja. Hvis man nu ikke har hørt de to første-
Frederik: Det burde man.
Tony: Ja. Så ville man ikke vide, hvem du var.
Frederik: Nej.
Tony: Men du er medvært.
Frederik: Det er jeg. Helt undtagelsesvis.
Tony: Du er gæst, du er medvært, du er gæstevært. Hvad fanden ved jeg. Og du kommer fra?
Frederik: Holdbar. Holdbar Rekruttering og Rådgivning.
Tony: Ja tak. Og du har været med i en hel serie af, altså-
Frederik: En perlerække.
Tony: En perlerække. Ja, af både SalgsPiloterne og MenneskeKenderen Podcast.
Frederik: Ja.
Tony: Supergodt. Og du er med den her gang, fordi vi skal snakke om?
Frederik: Adfærdsbias.
Tony: Adfærdsbias og beslutningspsykologi. Og jeg startede i afsnit to, så du starter i afsnit tre.
Frederik: Ja.
Tony: Hvad skal vi tale om i dag?
Bike shedding – at cykelskure den
Frederik: Vi skal tale om et fænomen, jeg faldt over, der hedder bike shedding.
Tony: Bike shedding. Udstave det for-
Frederik: Det kan jeg godt. B-I-K-E, bike som i cykel.
Tony: Cykelskur.
Frederik: Lige nøjagtig. Det er at cykelskure den.
Tony: At cykelskure den? Ja, bike shedding. Noteret.
Frederik: Og fænomenet er først italesat af ham Parkinson. Han hedder C. Northcote Parkinson. Det er ham, der har formuleret Parkinsons lov.
Tony: Ja.
Frederik: Som vi også skal snakke om.
Tony: Okay.
Frederik: Men han har også formuleret det her bike shedding, som er taget ud af en tænkt case, hvor man skal sidde og snakke om godkendelse af et atomkraftværk.
Tony: Okay.
Frederik: Og derudover skal man også træffe en beslutning om et cykelskur, der skal bygges ved siden af. Og beslutningen omkring godkendelse af budgettet og layoutet på det her atomkraftværk, den er sådan ret hurtigt godkendt, fordi det er for høj kompleksitet. Det er for svært at gennemskue, og vi har ikke rigtigt nogen baseline at holde beslutningen op imod.
Tony: Så beslutningen om atomkraftværket går hurtigt og gnidningsfrit. Er det det, du siger?
Frederik: Ja. Retrospektivt siger man, at det gør den, fordi det er meget komplekst, og der er mange ting, man ikke ved. Så er det nemmere at tage en beslutning.
Tony: Og folk sidder i rummet og siger-
Frederik: Det har jeg ikke nogen mening om. De ved ikke nok om det, og de siger: “Jamen det er nok rigtigt nok det der.”
Tony: Tjek.
Frederik: Hvorimod alle folk har en holdning og mening til et cykelskur. Det er meget mere håndgribeligt at blive enige om, eller uenige om, hvad er det bedste layout? Skal det være overdækket? Hvad farve skal det have? Hvor blæser det oftest fra? Der kan være mange ting. Så det vil sige, fænomenet her er egentlig, at folk bruger uforholdsmæssigt meget tid på nogle ting, som er lette at forholde sig til.
Og man kan også tage et eksempel fra der, hvor det dukker oftest op i øjeblikket. Det er blandt IT-udviklere, hvor man i projektforløbet kan sige: “Vi skal have et nyt grundlæggende styresystem.” Så siger folk: “Nå ja, okay, fint nok.” Men farven på gem-knappen eller placeringen af gem-knappen har alle i teamet en holdning til. Og det er fuldstændig ligegyldigt, men det fylder bare uforholdsmæssigt.
Tony: Det er jo ikke ligegyldigt for dem, der har en holdning til det.
Frederik: Ikke for dem, der har en holdning til det, men-
Tony: Vi er tilbage til cykelskuret.
Frederik: Vi er tilbage til cykelskuret, ja.
Tony: Og for dem, der har en holdning til det, er det ikke lige meget.
Frederik: Nej, men det er også nemmere, når du sidder i rummet, at føle, at du gør noget, når vi snakker om noget, der er nemt og konkret. Og man ser det faktisk også i kommunalpolitik. Lad os sige godkendelsen af et nyt sygehus. Det går egentlig relativt hurtigt, men omkostningerne til at få flyttet jorden, det kan folk have en holdning til. De kender også nogen, der måske kan hjælpe, og vi har set det før. Nogen skal have flyttet jorden til et eller andet projekt. Så det har alle i kommunen en holdning til, og det kan tage rigtig lang tid at blive enige om, hvor meget det skal koste.
Og grunden til, at jeg synes, det er interessant, er, at bike shedding kan gøre, at en gruppe enten ikke træffer en beslutning, eller at de ikke bruger særlig meget tid på at beskæftige sig med det, som er relevant.
Tony: Den vigtige beslutning.
Frederik: Den vigtige beslutning. Vi kan også koge det ned til at sige: Vi burde snakke om strategien på det her møde, og vi skal også lige blive enige om farverne på vores arbejdsskjorter til næste år. Så bruger man uforholdsmæssigt meget tid på at snakke om farver og striber på skjorterne og meget, meget lidt omkring strategien for næste år.
Tony: Fordi det er mere komplekst.
Frederik: Meget mere komplekst, og vi kan også først se effekten af strategien om to eller tre år. Så vi har en bias til at forholde os mere til det, vi kan se lige nu. Vi tænker, at det, vi kan se lige nu, er vigtigere end det, vi ikke kan se.
Tony: Og det er fænomenet?
Frederik: Det er fænomenet.
Tony: Er det en bias, eller?
Frederik: Nej, det er ikke en bias. Og det var der, hvor jeg i min research ledte efter nogen, der rent faktisk havde dokumenteret det her med nogle forsøg. Fordi ellers er det jo bare en holdning.
Tony: Yes.
Frederik: Og det, jeg finder frem til, er, at det egentlig mere blev brugt som et begreb, når folk udefra kigger på en projektgruppe eller et møde og siger: “Prøv venner, vi er i gang med bike shedding her. Vi er ved at cykelskure den. Lad os lige komme tilbage på sporet.” Og det, som det egentlig så stammer fra – nu skal jeg lige have fat i den rigtige formulering-
Tony: Du har rent faktisk forberedt dig.
Frederik: Jeg har forberedt mig.
Tony: Ja ja. Det er jeg glad for. Du bekræfter mig i min fordom. Min fordom om dig er, at du er forberedt. Det var du også til vores del 2.
Frederik: Yes yes.
Tony: Undskyld.
Attribute substitution – Kahneman og Ford
Frederik: Nej, det gør ikke noget. Det er attribute substitution, som er et begreb, du kender. Det er formuleret af Frederick og Kahneman, og det betyder egentlig, at vi flytter fokus fra det komplicerede til det mindre komplicerede. Vi tildeler noget en egenskab, som vi har et andet sted fra. Altså referencen et andet sted fra fører vi herover, fordi det kan vi bedre forholde os til. Men vi erstatter bare med en reference uden lige at kigge på, om den egentlig er relevant.
Tony: Ja, og ideen her er, at vi har nemmere ved at forholde os til eller give noget en værdi, når det er noget, vi kender, noget vi forstår.
Frederik: Yes!
Tony: Og eksemplet fra Kahneman er jo: Skal jeg investere i Ford som virksomhed? Så skal jeg forholde mig til: Hvordan er deres produktion i øjeblikket? Hvilke produkter kommer de med? Hvad gør konkurrenterne? Hvad er markedet? Hvad er brandværdien? Og hvad er fremtiden? Fordi det er jo det, man gør, når man køber aktier. Hvordan ser fremtiden ud på alle de her faktorer? Det kan måske være lidt svært, så man koger det ned til: Kan jeg lide Ford eller ej? Hvis jeg kan det, så investerer jeg i det. Og så fortæller jeg mig selv, at det var en god investering.
Frederik: Lige nøjagtig. Så tager man det, at man godt kan lide det, og så attribuerer man. Så lægger man det over på referencen.
Tony: Det er en referencefejl, fordi når mennesket mangler en reference til noget bestemt, så finder det bare på en. Også selvom den ikke er relevant.
Frederik: Min grund til, at jeg blev nysgerrig på det, er, at vi nogle gange sidder med nogle kunder, hvor der er for mange ubekendte faktorer til, at de kan træffe en beslutning. Altså for at skabe klarhed omkring deres beslutning. Så de svarer egentlig på noget andet end det, der blev spurgt om. Eller de udskyder beslutningen, fordi det bliver for komplekst. Så min øvelse er at sige: Hvordan gør jeg det komplekse mindre komplekst for at gøre det nemmere for dem at træffe en beslutning?
Når kunden svarer på et andet spørgsmål
Tony: Okay, det giver meget god mening, og du siger noget andet, som jeg jo ovre fra lingvistikken ved noget om. Når jeg nogle gange stiller mennesker et svært spørgsmål, så svarer de på et andet spørgsmål, som er nemmere at svare på. De svarer ikke på det, jeg spørger om. De svarer på et andet spørgsmål, og det er en slags bike shedding. Er det det, du siger? En slags cykelskur? Jeg kan ikke lige forholde mig til det svære spørgsmål, så nu forholder jeg mig til det lette.
Frederik: Ja, det er jo den samme mekanisme, der ligger til grund. Vi flytter vores fokus over på det, som vi kan forholde os til.
Tony: Det er den samme mekanisme, og det kender du jo også, når du laver rekruttering. Du sidder over for en kandidat og siger: “Kan du give mig nogle eksempler på, hvornår du har været både kreativ og beslutningsdygtig i en proces?” Og så svarer de på noget helt andet. Og det kan godt være, at svaret er rigtig interessant, men du skal lige huske at sige: “Kan vi ikke lige prøve at komme tilbage til det, jeg rent faktisk spurgte dig om?” Og det kan jo være svært, og vi gør det ubevidst.
Og kunder gør det jo også. Når vi spørger dem, hvad de gerne vil have, så begynder de at fortælle os, hvad de ikke vil have. Og så kan vi komme i den illusion, at de rent faktisk har svaret på spørgsmålet. Det har de ikke. De har kun defineret, hvad de ikke vil have. De har ikke defineret, hvad de vil have. De har sagt: “Vi skal ikke have en kvadrat.” Og så snakker de helt vildt meget om, at de ikke skal have en kvadrat. Og så tænker sælgeren: “Nå, men så skal de have en cirkel.” Selvom der er uendeligt mange andre geometriske figurer end lige en cirkel.
Frederik: Hvis jeg skal tage den fra det private, så siger konen: “Kan du ikke købe aftensmad med hjem?” Jeg siger: “Hvad skal vi have?” Så siger hun: “Vi skal i hvert fald ikke have pizza.”
Tony: Okay. Så er der ret mange muligheder.
Frederik: Rigtig mange. Så er der meget andet at vælge imellem.
Tony: Ja, men nu mener hun, at hun har svaret på, hvad du spurgte om.
Frederik: Det er jo et meget nemmere spørgsmål at svare på: Hvad skal vi ikke have? Pizza.
Tony: Og det er lidt ligesom at sige: “Kender du vejen til Herning herfra?” “Det er i hvert fald ikke til venstre.”
Frederik: Det er ikke den vej.
Tony: Nej, okay, men der er 359 andre grader at gå i. Så hvor skal vi hen?
Frederik: Ja.
Bike shedding i salg – dumb it down
Tony: Cykelskuring. Bike shedding. Hvordan er den relevant i salg?
Frederik: Jeg synes, den er relevant i salg, hvis du gør tingene for komplekst. Du brugte på et tidspunkt udtrykket “dumb it down”.
Tony: Jeg elsker udtrykket “dumb it down”.
Frederik: Ikke fordi vi skal tale ned til folk, men hvis vi kan koge det ned på et niveau, hvor det er til at forstå for alle, så er det også lettere at træffe en beslutning omkring det. Stærke kriterier, klare målepunkter, som på en eller anden måde laver en forudsigelse af, at vi bliver tilfredse med beslutningen.
Tony: Hvordan gør vi det i mødet med kunden? Hvordan sikrer vi os, at vi ikke snakker om farven på leveringen og i stedet snakker om kernen af leveringen? Hvad gør du der?
Frederik: Altså når folk siger: “Vi vil gerne have den og den. De skal have de og de værdier eller den og den adfærd.” Så siger jeg: “Kan du ikke prøve at give mig nogle eksempler på det? Fordi jeg vil gerne have noget, jeg kan forestille mig.” Altså: “Vi vil gerne have en leder, der møder vores medarbejdere i øjenhøjde, som er proaktiv, og som bærer værdierne for virksomheden og går forrest.” Okay, kan du give mig nogle eksempler på det her? Kunne det være, at du går ind og snakker med dine medarbejdere, lægger hånden på skulderen af dem og lytter til, hvad de har at sige? Eller betyder det, at det altid er chefen, der bliver til den sidste mand har forladt lokalet? Så man begynder at give dem nogle eksempler. Vi skal have adfærden eller værdierne eller kompetencerne kogt ned til noget, hvor det bliver håndgribeligt for begge parter at sige: Hvad er det, vi leder efter?
Tony: Tjek, tjek. Er det, fordi du har det skidt med stilheden, at du kommer med eksempler, de kan vælge imellem, i stedet for at sige “prøv lige at være konkret” og så bare vente på svaret?
Frederik: Fordi problemet er- Jeg beder dem om at komme med eksempler.
Tony: Okay, så du kommer ikke med de eksempler der?
Frederik: Nej.
Tony: All right. Fordi hvis man gør det, så begynder vi at lave sådan noget: “Er det det eller det? Er det det her?” Det er meget nemmere at tage et af dine tre eksempler, end det er selv at tænke sig frem.
Frederik: Så det kan godt være, at jeg kommer med et eksempel for at forklare, hvad det egentlig er, jeg leder efter. Fordi når jeg siger det, så kan vi gøre det konkret. Og så siger jeg: “Er der andet end det?” Og så kommer der nogle flere ting, som vi koger ned.
Tony: Det er mere, så lytterne og seerne er med på, at du ikke kommer med en masse forklaringer.
Frederik: Jeg skal have dem til at forklare.
Tony: Og så har du det godt med stilheden, går jeg ud fra.
Frederik: Nej, jeg hader det.
Tony: You and me both, brother. Men vi ved, vi skal.
Udadvendthed er lig med kompetence?
Frederik: Ja, men jeg synes både i forhold til salg, men også når du sidder med folk, hvor det her bike shedding foregår, så kan det lynhurtigt blive en beslutning, der ender ved dem, der har det godt med at træffe en beslutning på usikkert grundlag.
Tony: Det vil sige, de er risikovillige, eller hvad?
Frederik: De er risikovillige. De beslutningsdygtige. Dem, der synes, det er fint at tage en beslutning, og hvis det ikke virker, kan der træffes en ny beslutning.
Tony: Det er meget sjovt, du siger det der med beslutningsdygtige, fordi mange af dem, der er villige til at tage beslutninger, er ikke nødvendigvis særlig gode til det.
Frederik: Nej.
Tony: Det er meget sjovt. Det ligger i ordet. Man er beslutningsdygtig, men det har ikke noget med hastighed at gøre i virkeligheden.
Frederik: Nej, men her ville det være, hvis vi sidder i et møde og siger: “Skal vi vende den her vej eller den her vej?” Og så kan folk sidde og være i tvivl. Så er der nogen, der siger: “Prøv, den skal bare vende mod vest. Skal vi ikke bare gøre det?” Og så sidder de andre og tænker: Han må have en holdning eller en årsag til sin holdning. Men årsagen er, at vedkommende bare gerne vil videre. Tag en beslutning, videre. Det er udfordringen.
Tony: Det er, at man i møder ofte har de ekstroverte. Ekstroversion eller udadvendthed er typisk associeret med hastighed og utålmodighed og med at tale højt og længe og meget og godt kunne lide at høre lyden af sin egen stemme, siger ham den ekstremt ekstroverte. Og det, man ser, er, at udadvendthed bliver lig med kompetence. Men det er det ikke.
Frederik: Nej.
Tony: At du virker selvsikker, er ikke lig med, at du ved, hvad du snakker om.
Frederik: Nej, præcis. Og det er jo en af de ting, man også skal være opmærksom på. Bare fordi de virker selvsikre, betyder det ikke, at de har ret.
Tony: Nej. Eller fordi de er gode til at formulere sig. De kan stadigvæk godt sige noget vrøvl.
Frederik: Præcis.
Tony: Tjek.
Frederik: Ja, og hvis man er bevidst omkring det her, kan man sige: Alle i rummet har faktisk en lige andel i beslutningen. Så hvordan sikrer vi, at vi alle bliver hørt? Det er jo så enten den, der styrer mødet. Det kunne godt være dig, der siger: “Vi har lige brug for, at alle dem, der er inviteret til mødet, kommer med deres holdning, inden vi går videre med det her.”
Sådan undgår du bike shedding – og Parkinsons lov
Tony: Frederik, hvordan undgår vi bike shedding eller cykelskuring?
Frederik: Det gør vi ved at lave en agenda for mødet. Sige: Det er det her, vi snakker om. Men også afsætte tiden til det. Og så er vi tilbage til Parkinsons lov. Altså beslutninger omkring et projekt tager den tid, man afsætter til det. Så hvis vi skal tilbage til atomkraftværket og cykelskuret: Mødet tager en time, så afsætter vi 59 et halvt minut til at snakke om projekt atomkraftværk, og så afsætter vi 30 sekunder til at blive enige om cykelskuret.
Tony: Nu siger du “tilbage til Parkinsons lov”. Det er, fordi du tænker, du har snakket om den. Det har du faktisk ikke.
Frederik: Vi har nævnt den.
Tony: Har nævnt den. En passant. Kan vi komme tilbage til den nu?
Frederik: Det kan vi godt.
Tony: Fortæl os om Parkinsons lov. Hvad er det, han siger?
Frederik: Han siger, at ting tager den tid, man afsætter til dem.
Tony: Og hvad mener han med det?
Frederik: Det vil sige, at hvis vi skal løse en opgave og sætter to timer af til et møde, så bruger folk to timer på mødet for at blive enige. Og sætter vi en halv time af, så bruger folk en halv time. Altså i mindsettet: Vi har en halv time til at træffe beslutningen, så det gør vi.
Tony: Okay, så sagt på den måde er det ikke det samme som at sige: Nu tager det to dage at bygge en Storebæltsbro, så tager det to dage at bygge den. Det er møder, du snakker om. I et kognitivt beslutningsforum. Hvis man har et tidsrum, så tager det det tidsrum, eller man fylder tiden ud.
Frederik: Ja, det er Parkinsons lov.
Tony: Okay, cool nok. Så er det måske en god idé, at man tager kortere møder.
Frederik: Hvis man kigger på dem, der optimerer tid i virksomheder – det kan være, de gerne vil kunne arbejde fire dage om ugen – så lægger de for det første altid møderne om eftermiddagen, fordi man er mest produktiv om formiddagen. Og for det andet ændrer man standardtiden for møder på computeren. Outlook er som standard sat til en time. Så sætter du den til en halv time som standard, og så skal man ind og ændre opsætningen for at skifte til en time. Så mødet per default altid er en halv time i stedet.
Tony: Vi gør det samme, når vi inviterer til møder med kunder. Så sætter vi jo typisk en time af. Og nogle gange kan man have været der i 25 minutter, og så er vi egentlig færdige. Så behøver vi jo ikke at bruge mere tid på det. Der er mange kunder, der har det svært med det, hvis man siger: “Så er vi egentlig færdige her.” Så skal vi fylde tiden ud. Så skal vi smalltalke eller gøre et eller andet.
Frederik: Ja.
Tony: Så Parkinsons lov er, at vi skal være opmærksomme på, at møder har en tendens til at tage den tid, vi har afsat.
Frederik: Og hvis vi laver en agenda for mødet og afsætter tiden til det-
Tony: Dagsorden.
Frederik: Dagsorden. Så ud fra dagsordenen ser vi: Hvor lang tid skal vi bruge på det emne her? Og det gør det også lettere og tydeligere for den, der laver mødet, at sige: “Vi synes faktisk, at de der skjorter eller cykelskuret ikke er særlig vigtigt, så vi skal ikke bruge ret meget tid på det.”
Tony: Tjek, ja. Nu fik jeg dig til at kigge på Parkinson, så gå tilbage til helt konkret: Hvad er det, vi kan gøre for at undgå at cykelskure?
Frederik: Det kommer an på, i hvilken henseende. Fordi der er to ting, som cykelskuring gør. Enten så kan det paralysere, fordi det bliver for komplekst. Det vil vi gerne undgå. Vi vil gerne have, at vores kunder kan træffe en beslutning, så vi skal gøre det mindre komplekst. Eller også sidder man som sælger- Nogle gange er sælgeren jo også en del af en organisation, hvor man sidder i møder med andre afdelinger, og så skal man være bevidst om: Hvornår er vi i gang med bike shedding her? Så kan man egentlig fint sige: “Skal vi ikke holde os på sporet og lade være med at spilde tiden?”
Så hvis jeg skulle koge det ned: Vær bevidst om, at fænomenet eksisterer. Vær bevidst om, at kompleksiteten gør, at folk har svært ved at træffe beslutninger omkring dit produkt. Så hvordan kan jeg bruge nogle termer, som er nemme at forstå? Hvis du bruger for mange fagtermer, så gør du det mere kompliceret, fordi de ikke er helt sikre på, hvad de betyder. Det er dig, der er eksperten på dit område. Så gør det nemt at forstå.
Tony: De fleste mennesker afbryder for det meste ikke en ekspert og siger: “Nu sagde du lige koefficienten. Hvad mener du med det?” Eller: “Attributionsbias? Hvad mener du med det?” Det er der ikke ret mange, der siger. “Nå ja, attributionsbias, koefficienten, ja ja.” Man aner ikke, hvad de snakker om.
Frederik: Nej. Så bike shedding sker også, fordi folk ikke ønsker at fremstå dumme.
Tony: Det gør de aldrig. Og derfor kan vi jo sige til alle, der lytter: Lad være med at bruge fagtermer, medmindre kunden har brugt fagtermer, og du ved, at kunden ved, hvad de betyder.
Frederik: Yes.
Status quo bias – forkærligheden for det kendte
Tony: Jeg vil gerne tale om status quo bias og den her forkærlighed, vi har for det, vi har i dag. Altså kunden bliver der, hvor kunden er. Og det er en meget, meget stærk bias. Hvis de har et valg mellem noget, de kender, og noget, de ikke kender, så vælger de typisk det, de kender. De vælger typisk det bestående frem for et alternativ. Også selvom – og det er jo det virkelig interessante ved status quo bias – alternativet objektivt er bedre. Også selvom alternativet beviseligt er bedre.
Og det er noget af det, der virkelig frustrerede mig, da jeg startede i salg. Hvis jeg kunne bevise, at min kuglepen var bedre, helt objektivt på objektive parametre, så sagde de: “Jamen, det er meget fint, men vi bliver ved med at købe den, vi plejer at købe. Vi bliver ved med at bruge den, vi har.”
Tab vejer nemlig omtrent dobbelt så meget som en mulig gevinst. Og det, der sker, når mennesker skal tage nye beslutninger, altså beslutninger, de aldrig har taget før, er, at de kigger på det, de har i dag. Så siger de: “Jeg ved jo, hvad jeg har. Jeg ved ikke, hvad jeg får.” Og hvis det, de får, er lig med et potentielt tab, så vil de navigere hen imod det, de har.
Det er en af grundene til, at der er rigtig mange, der ikke skifter leverandør i B2B. De bliver hos den leverandør, de har. Der er stort set kun fire grunde til, at man skifter leverandør. Det kommer jeg også til at lave en hel podcast om. Jeg vil lige ganske kort sige det nu. Hovedgrunden til, at man skifter leverandør, er, at den nuværende leverandør holder op med at levere.
Frederik: Altså at det bryder sammen.
Tony: Nu fungerer det ikke mere.
Frederik: Din frisør er lukket.
Tony: Din frisør er simpelthen lukket, så du kan ikke længere blive klippet. Eller det, de leverer, er holdt op med at virke. Nu er det bare kun dårligt. Den anden årsag er, at der er en stærk forbedring. Den tredje årsag er, at reglerne siger, at man skal skifte leverandør en gang imellem. Det er der nogen, der gør. Og den fjerde årsag er laveste pris.
Og det er interessant, når vi kigger på laveste pris, at det er den fjerde årsag, selvom det typisk er det, kunden giver som begrundelse for, at de er flyttet. Men det er, fordi købet er en social relation. Så de siger: “Jamen det er jo, fordi de andre var billigere.” Og det er ikke den ene eller halve procent eller tusind kroner. Det er alle mulige andre ting.
En af de ting, der gjorde, at folk blev, hvor de var, var det her med, at de elsker det, de kender. Så en forandring væk fra det, de har i dag, skal faktisk være halvanden til fire gange bedre. Det er tabsaversionen. Det snakkede vi om i del 1. Det skal være halvanden til fire gange bedre end det, de har i dag. Det skal de være overbevist om, og det er en følelsesmæssig tilgang. Det er ikke sikkert, du skal have data på det. De skal have en overbevisning om det. Så grundlæggende kan man sige: Det bestående behøver aldrig at være godt. Det skal bare være kendt.
Branding, Skoda og det kendte
Frederik: Det er jo en af grundene til, at man laver branding. En af grundene til, at branding virker, er, at du genkender: “Det her mærke kender jeg. Den her mand kender jeg. Det her stykke kender jeg.”
Tony: Og så attribuerer du, ligesom du gjorde med Ford. Så giver du dem nogle egenskaber, som de ikke nødvendigvis har. Fordi du engang har prøvet at køre i en Ford, og den var vildt god. Sådan har jeg det med Skoda. Jeg kommer aldrig til at købe en Skoda. Det er, fordi da jeg var ung, var Skoda noget lort. Det var det vitterligt. Det var noget tjekkisk, østeuropæisk bras. I dag siger dem, der har forstand på biler, og det har du, at der ikke er forskel på, om det er en Skoda eller en VW.
Frederik: Det er marginalt.
Tony: Okay, det er det samme for mig, når man nu ikke går op i biler. Så pointen her er, at vi har en tendens til at give noget nogle egenskaber, fordi det er kendt, enten positivt eller negativt.
Ingen vil erkende en forkert beslutning
Tony: Så vi skal være meget opmærksomme på, at kunden allerede har en oplevelse af, at de har betalt økonomisk og mentalt for det, de har i dag. Det er lidt det, der er problemet med status quo bias. Skal en leder beslutte sig for, at den leverandør, de har brugt indtil nu, var en forkert leverandør, så skal vedkommende ubevidst også komme til en erkendelse af, at de har taget en forkert beslutning. Og de fleste mennesker vil for det meste helst ikke erkende, at de har lavet en fejl. Det kræver energi.
Frederik: At lave fejl?
Tony: Nej, det kræver energi at erkende fejl. Det kræver, at man har lyst til selvindsigt og har lyst til at erkende. Selvom jeg kan fortælle dig og alle, der lytter, at hvis du erkender dine fejl åbent, så bliver du for det meste oplevet som mere selvsikker og mere kompetent. Mennesker, der åbent erkender egne fejl og mangler, ikke som en lidelses- og offerhistorie, men som: “Jeg er ikke særlig god til at lave opfølgning.” Det er jeg vitterligt ikke. Det er virkelig noget, jeg skal bruge energi på, og jeg fejler typisk i det. Jeg er faktisk heller ikke særlig god til at holde min kæft. Og jeg er heller ikke særlig god til at lade være med at sige, hvad jeg mener. Der er tre ting her. Så kan jeg have en tendens til at virke aggressiv, og jeg kan også have en tendens til at være lidt for hurtig og lidt for fremme i skoene og lidt for kraftfuld i min måde at gå til det på.
Se, de fleste, der hører det her, vil sige: “Ja, det er rigtigt, Tony. Det er en god selvindsigt.” Det vil faktisk opbygge min troværdighed hos andre. Det var en sidenote til, at de fleste for det meste ubevidst ikke har lyst til at erkende, at de har taget en forkert beslutning. Vi er tilbage til del 1, hvor vi snakkede om Alfa Romeo 156, og dem, der købte den, fortalte sig selv, at det var en god idé, selvom det objektivt ikke var det.
Frederik: Det var det jo ikke, hvis vi kigger mekanisk på det.
Tony: Jeg kan godt se, at du står der. Jeg synes, den er fantastisk. Det, man har i dag, føles gratis, selvom det ikke er det.
Frederik: De har betalt for det.
Tony: De har betalt for det. Og det er jo sunk cost-ideen, som vi også snakkede om, så det hele hænger sammen. Hvorimod det, det koster at få dig eller dit nye produkt, er meget mere tydeligt end summen af, hvad det koster i dag, plus at man har vænnet sig til det. Så du bliver målt på pris, men det, de har i dag, bliver målt på, hvad de plejer. Derfor bruger man ofte pris som argument for, at man bliver, hvor man er. Og så siger man: “Jamen du er godt nok lidt billigere, men det gør ikke den store forskel.” Fordi det er forandringen. Og det er jo grundlæggende købsledelse: Alt nykøb er forandringsledelse. Når du skal købe noget, du aldrig har købt før. Det eneste tidspunkt, det ikke er særlig meget forandringsledelse, er, hvis det, du har i dag, er brudt sammen.
Frederik: Ja, så er det lige ved. Du skal bare tilbage til drift.
Din største konkurrent er kundens vane
Tony: Jeg skal bare tilbage og drifte. Så din største konkurrent er faktisk ikke den nuværende leverandør, hvis du tror, det er den nuværende leverandør. En anden recruiter i dit tilfælde, eller i mit tilfælde en anden, der underviser i salg og selvindsigt eller salg og forhandlingsteknik eller nogle af de andre ting, jeg laver, eller rekruttering. Min største konkurrent er faktisk ikke den, der gør det samme. Min største konkurrent er deres vane, altså det, de plejer at gøre.
Frederik: Ja, den hedder også “vi venter lige”. Har du nogensinde hørt det? “Vi venter lige. Vi kigger lige. Vi har lige nogle ting, vi skal se over.”
Tony: Ja, “vi venter lige” er jo i virkeligheden et nej. Det føles bare ikke som et nej, hverken for dig eller for dem, du hører det fra. Du hører “vi venter lige”, som om du stadigvæk har en chance. De siger “vi venter lige”, fordi så er de fri for at skulle sige nej til dig lige nu og her. Fordi købet er socialt. De har ikke lyst til at sige nej til dig.
Frederik: Det har de nemlig ikke.
Tony: Og her er, hvad de fleste ubevidst tænker: “Jeg bliver ikke fyret for at fortsætte det, som en anden har taget en beslutning om, inden jeg startede.” Det er ret vigtigt det her. Så det, vi gør, når vi er opmærksomme på status quo bias, er, at vi er opmærksomme på, at de vil have en tendens til at holde fast i det, de har. Derfor spørger vi også i købsledelsen: Hvad skal resultatet være? Hvorfor ændre noget? Hvad gør du i dag? Hvad er godt ved det, du gør i dag? Hvad er skidt ved det, du gør i dag? Det er netop for at få dem ud af deres boble. Fordi det her sker ubevidst. Ligesom din bike shedding, din cykelskuring, sker ubevidst, så sker det her også ubevidst. Ja, du ser ud, som om du har et spørgsmål.
Ville du tage leverandøren med til et nyt job?
Frederik: Nej, men vi snakkede om sunk cost, hvor spørgsmålet er, hvis der kommer en ny leder ind: “Hvis du skulle tage beslutningen igen, ville du så tage den samme beslutning?”
Tony: Ja.
Frederik: Men omvendt. Du får også elimineret den her status quo bias ved at plante i hovedet på dem: “Hvis der kommer en ny i min stol nu, hvad vil de så gøre?” Fordi de har ikke den her status quo bias.
Tony: Og så fungerer spørgsmålet jo godt. Her er, hvad jeg ville sige til en leder: “Hvis du startede i et nyt job et andet sted, ville du så tage den her leverandør med?”
Frederik: Det er fandeme også et godt spørgsmål.
Tony: Ja. “Nej, det ville jeg ikke.” “Hvorfor ville du ikke det?” “Aha. Så ville jeg nok prøve noget andet.” “Ja, okay.”
To former for nej – grund eller mod
Tony: Tilbage til status quo. Der er grundlæggende to former for nej. Nogle kunder foretrækker det bestående. I det øjeblik de gør det, så skal du spørge dem meget godt: “Hvorfor beholde det?” Altså få kunden til at argumentere. Det er virkelig “jagt nejet”. “Hvorfor beholde det?” Eller endnu bedre, det, jeg typisk siger: “Hvorfor overhovedet kigge efter noget nyt?”
Frederik: Hvorfor er det endnu bedre?
Tony: Fordi- Ja, værsgo. Hvorfor skulle jeg gøre det? Det er, fordi du mangler at se nogle af mine udsendelser. Før man kan tage en specifik beslutning, altså før vi kan tage en beslutning om Holdbar Rekruttering og Rådgivning, så skal man tage en generel beslutning. Det snakkede vi om i del 2. Vil jeg overhovedet bruge rekruttering? Altså vil jeg bruge noget andet end intern rekruttering? Vil jeg have en anden til at stå for det? Før man kan tage den specifikke beslutning: Frederik Agergaard, Holdbar Rekruttering, eller Tony Evald Clausen, MenneskeKenderen rekruttering. Så inden jeg siger “hvorfor bruge mig”, så skal jeg først spørge: “Hvorfor overhovedet bruge noget andet? Hvorfor ikke bare beholde det, du har i dag?” På den måde aktiverer jeg dem til at sige: “Det kan egentlig også godt være, jeg skal gøre det.” Så er det jo jagten på nejet. “Nå, så er der jo ikke nogen grund til, at vi snakker.” Så skal de høre sig selv sige: “Nej, det er der egentlig ikke.” Og det kan de ikke holde ud.
Frederik: Nej.
Tony: Typisk siger de så: “Vi skal også være åbne over for noget andet.” “Okay, hvad skulle det andet så være?” Så hele min bevægelse i købsledelsen og “jagt nejet” er jo hen imod, at vi får dem ud af status quo bias. Ikke ved præsentationsteknik. Ikke ved at fortælle dem, hvor god jeg er, og hvor meget jeg gør og så videre. Men ved at være sikker på, at de har taget en bevidst beslutning om at gøre noget andet.
Frederik: Tjek.
Tony: Så er der nogen, der rent faktisk gerne vil, men de tør ikke.
Frederik: Og det kræver måske også lidt mod at gå ud af det kendte over i noget ukendt.
Tony: Og der skal vi gøre det let for kunden at forstå, hvad det ukendte er. Det er der, de fleste misforstår, hvad præsentationsteknik er. I stedet for at snakke om, hvad mit produkt kan, så skal jeg snakke om, hvad mit produkt gør for dig. Altså: Hvordan implementerer vi det her? Hvad er det første skridt? Hvad er det næste? Det kan de ikke tænke sig til. Du ved godt, hvad det næste skridt er, men det skal du fortælle dem. Så hvis du siger ja nu, så gør vi det, og så gør vi det. Derfor ligger der også en implementeringsplan i mine tilbud. Der ligger en plan med en tidslinje, hvor der står: Først det, så sker der det, så sker der det. Og der er datoer på det hele, og datoerne skal vi finde ud af sammen.
Frederik: All right. Det gør jeg også i mine rekrutteringer. Det giver meget god mening.
Tony: De her to måder at sige nej på. Den ene er: “Jeg vil egentlig gerne beholde det, jeg har.” Og den anden er: “Jeg vil egentlig gerne væk fra det, jeg har, men jeg tør ikke.” De ligner hinanden, men de er to forskellige måder at gå til det på. Den ene mangler en grund. Den anden mangler mod. Og den, der mangler grunden, skal jeg have til selv at finde grunden. Jeg skal ikke give dem grunden. Det er der, jeg går ud af traditionelt salg. Fordi i traditionelt salg skal jeg jo give dem argumentet for, hvorfor de skal vælge mig. I købsledelse skal jeg have tålmodighed til at sige: “Så hvad skulle det være? Kan du definere, hvad du skulle gøre anderledes? Kan du fortælle mig det?” Og hvis de ikke kan det, så er det jo lige meget, hvad jeg præsenterer dem for. Medmindre det er modet, de mangler, og de siger: “Han lyder kompetent, det er ham, vi tager.” Giver det mening?
Frederik: Ja.
Risikoen er skævt fordelt
Tony: Fedt. Så er der risikoen ved at vælge noget andet end det, der er i dag, for beslutningstageren i B2B, og det er jo det, vi grundlæggende taler om. Der er altid en eller to, der skal tage beslutningen. Selve beslutningen bliver typisk taget i et ledelsesrum eller et beslutningsrum med mange forskellige mennesker, men der er en, der står tilbage med ansvaret. Derfor er risikoen skævt fordelt. Virksomheden kan godt få gevinsten, men det er egentlig individet, der har taget beslutningen. Her er problemet: Sejren har mange fædre og mødre, ikke? Men nederlaget er forældreløst. Og det er det jo ikke i en organisation, fordi det var dig, Frederik, der tog den her beslutning. Og det ved den, der skal tage beslutningen, godt: “Hvis det går galt, så er det mig, det ender med.”
Derfor gør jeg nogle gange det, at jeg beder dem om at beskrive: “Hvis det går galt, hvis det bliver en fiasko, hvorfor bliver det så en fiasko?” Fordi det, der kræver mod, er at sige: Hvad sker der, hvis der sker noget? Hvis vi har afdækket, hvad der kunne gå galt, og de har taget ansvar for det, og vi har fordelt ansvaret for det, der kan gå galt, så er der størst sandsynlighed for, at de bevæger sig væk fra det, de har i dag, over i noget andet, hvor de har en oplevelse af – og nu er vi tilbage til tabsaversion – at det, de får, er halvanden til fire gange bedre end det, de har i dag.
Det, de typisk tænker, er: “Hvad koster det mig, hvis jeg tager fejl?” Det, vi tror, de tænker, er: “Hvad får jeg ud af det, hvis vi siger ja?” Det er det, det traditionelle salg siger. De kigger på fordele. Hvad kan vi tjene, hvis vi gør det her? Det er ikke: Hvad kan vi tjene? Det er: Hvad koster det mig, hvis det går galt? Derfor er en del af det at få dem ud af status quo bias faktisk at gøre dem klar over, hvad omkostningen er, hvis vi tager fejl. Hvad er risikoen her?
Og det er en af grundene til, at jeg i de 16 år, jeg nu har haft virksomheden, kun har oplevet en enkelt gang, at der var nogen, der sagde: “Vi stopper her, vi fortsætter ikke.” Men ellers garanterer jeg alle, at når vi går i gang, og de ikke er tilfredse med det, de får, så stopper vi. Det koster ikke noget. Jeg skal bare have det at vide et stykke tid før, så jeg kan nå at finde noget andet at lave, eller nå at afmelde hoteller og hvad ved jeg.
Frederik: Men det giver dem tryghed i deres valg. Fordi hvis det ikke dur, så er de ikke forpligtet til at købe x antal timer af Tony.
Tony: Nej, overhovedet ikke.
Gå med kundens modargument
Tony: Et af problemerne ved status quo bias er, at hvis vi kommer med argumenter, så får vi i virkeligheden mere modstand.
Frederik: Ja. Kan du uddybe det?
Tony: Hvis jeg begynder at give pushback på din status quo, hvis jeg begynder at sige: “Jamen du kunne jo gøre det, og så har du jo det,” så vil du typisk give mere modstand. Hvis jeg i stedet går med den og siger: “Det er jo rigtigt, det kunne gå galt.” Så laver jeg den her reverse, hvor jeg siger: “Jamen så lad os da kigge på, hvad det er, der kan gå galt. Lad os tale om det.” I stedet for at jeg kommer med: “Sådan har alle det jo. Det kan jo gå galt.” Fordi når du er i status quo bias, og jeg kommer med argumenter imod din status quo, så får du lyst til at fastholde den. I virkeligheden er det Newtons tredje lov: For enhver aktion er der en ligeværdig og modsatrettet reaktion. Her er det sådan, at når de har en aktion, så går jeg med den. Jeg kommer ikke med en reaktion på det. Jeg går med aktionen og siger: “Lad os kigge på det sammen.”
Så jeg deler faktisk min leverance op og siger: “Godt, så hvad betyder det? Hvad kan gå galt, og hvornår skal vi sammen beskrive, hvad en succes er?” Du kan sjældent overbevise kunden ud af deres tvivl. Og derfor arbejder vi også i den del, jeg har lavet om “fra traditionelt salg til købsledelse”, med, at du skal fra overbevisning til facilitering. Jeg skal holde op med at overbevise mine kunder.
Frederik: Du skal helt holde op.
Tony: Og det var jo det, vi også snakkede om sidst. Da jeg holdt op med at prøve at overbevise folk, så blev jeg en glad sælger.
Frederik: Ja. Hold op med at overbevise. Hold op med at overtale. Lad dem tage et valg.
Tony: Det, vi skal gøre i stedet for at overbevise kunden, er at gøre det klart for dem, hvad springet betyder. Hvad er det, det her kommer til at betyde? Jo bedre vi kan hjælpe dem til at forudsige den sandsynlige fremtid, jo bedre kan de tage en beslutning. Fordi det handler enten om mod, eller også handler det om, at de ikke kan finde ud af, hvad de rent faktisk gerne vil have.
Frederik: Ja.
Tony: Nogle af de spørgsmål, jeg stiller for netop at hjælpe dem til at komme ud af status quo bias, kunne jeg godt tænke mig at komme med. Har du et spørgsmål? Du så sådan ud.
Frederik: Nej, men jeg tænker på, at man møder det her status quo bias i dialogen med kunden, ofte fordi de har kendskab til og en forkærlighed for den proces eller det produkt, de har købt tidligere.
Tony: Præcis.
Frederik: Og jeg synes faktisk, det er rigtig interessant det her med, at hvis du går med dem i deres argumentation, så bliver deres næste bevægelse jo- Fordi du giver dem ikke en modaktion. Du går med i deres retning. Så bliver deres næste argument jo den anden vej, eller hvad?
Tony: Ja. Hvis vi nu tager rekruttering, så siger de: “Vi kunne jo også godt rekruttere selv. Du skal have 100.000 kr. for rekruttering, Tony Evald. Vi kunne jo bare rekruttere selv.”
Frederik: Så spørger du: “Hvorfor gør I så ikke det?”
Tony: Ja, hvorfor overhovedet have den her samtale? Så går jeg med ham: “Det er rigtigt. Det kunne du godt selv. Så hvorfor skulle du bruge en leverandør som mig? Jeg kan godt forstå det.” Hvis jeg bare kan holde min mund, så siger de: “Det ved jeg egentlig heller ikke.” “Hvis du ikke ved det, hvad skulle jeg så sige? Hvad skulle jeg fortælle dig?” Du kunne ikke fortælle mig det. “Vi kan jo gøre det selv.”
Det samme er der med salgsundervisning. Jeg møder igen og igen salgschefer, der siger: “Jeg kunne egentlig godt selv stå for salgsundervisningen.” Ja, det tror de jo selv på, at de kunne. “Hvor meget erfaring har du med at undervise sælgere?” “Jamen jeg leder dem.” Det er ikke det, jeg spørger om. Der svarer de på et andet spørgsmål. Men det siger jeg jo ikke, for så giver jeg pushback. “Nej, Tony, jeg har været sælger.” Så siger jeg: “Men hvorfor gør du det så ikke selv?” “Jamen det er jo noget andet, når en anden står for det.” “Er det det?” Kan du høre, at han lige har argumenteret for, at han skal vælge en anden?
Frederik: Det er også sådan med rekruttering. “Vi har ikke tid til det lige nu. Vi kunne egentlig godt gøre det selv, men vi har ikke tid til det.”
Tony: Og det er også det. Nogle salgschefer siger: “Jeg har egentlig ikke tid til det, og jeg tror også, det er bedre med en anden end mig.” Og det har andre fordele. Så er det mig, der kan sige noget upopulært, fordi jeg kører hjem igen. Så du kommer til at virke helt vildt flink, fordi jeg er helt vildt firkantet. Så gør jeg mig til bad cop. “Jeg kan godt tåle at være upopulær,” siger alle salgschefer altid. Hvilket vi ved ikke altid er rigtigt. I hvert fald vil de nogle gange gerne være populære. Giver det mening?
Frederik: Det giver rigtig god mening.
Tony: Det er det, jeg gør, når jeg går med. Jeg giver ikke modstand på modargumentet. Jeg går med modargumentet og siger: “Okay, jamen så hjælp mig til at forstå det.” “Jamen det er, fordi salgstrænere stort set alle sammen er det samme.” “Okay, hvordan ved du, at jeg er det samme? Hvis du skulle finde ud af, om jeg var det samme som den salgstræning, du har modtaget før, hvad ville så være markørerne? Prøv at fortælle mig lidt om den salgstræning, du har fået.”
Frederik: Så snakker du ind i deres status quo.
Tony: Ja. Eller så er deres confirmation bias forudindtaget. “Så hvis du tror, det er det her, hvad tror du så, at jeg underviser i? Er du interesseret i noget andet? Fordi min vinkel er helt anderledes.” “Hvordan er den anderledes, Tony?”
Sig nej til sammenligningsskemaet
Tony: Det samme gælder, hvis folk gerne vil have, at du sammenligner dig. Her er, hvad jeg gør. Hvis folk siger: “Tony, hvad er forskellen på dig og Brian fra omsætmere.nu?” Brian Stahlhut Christiansen, tror jeg, han hedder. Undskyld, Brian, jeg kan ikke huske hele dit navn. “Hvad er forskellen på dig og Intenz eller alle mulige andre, jeg ikke lige kan huske navnet på, som kunne være såkaldte konkurrenter? Hvad er forskellen på dig og Brian, eller dig og nogle af de andre derude?” Mercuri International, Intenz, TAKT. Så svarer jeg: “Det ved jeg ikke, fordi jeg har aldrig arbejdet for Brian, Mercuri International, TAKT eller nogle af de andre. Det kan jeg ikke fortælle dig. Men jeg kan fortælle dig, hvad jeg gør, og så kan du sammenligne.”
“Kan du ikke lave sådan et sammenligningsskema?” Og når kunder beder dig om at lave et sammenligningsskema, så skal du sige nej. Det skal du. Du kan sige: “Jeg kan godt fortælle dig, hvilke parametre du kan måle mig på. Hvis det er faktuelt, så vil jeg gerne give dig det. Men jeg vil ikke lave et sammenligningsskema, fordi det er det samme som at bede ræven om at vogte høns.”
Frederik: Ja, og det ved de jo godt. De er bare dovne, ikke?
Tony: Jo jo.
De faciliterende spørgsmål
Tony: Så her er de faciliterende spørgsmål, jeg stiller, og jeg har skrevet dem ned, så nu læser jeg dem op. Hvad sker der hos jer, hvis alt fortsætter uændret de næste 12 måneder? Ja, hvad sker der så? Hvad koster den nuværende løsning ud over prisen? Hvad koster den i tid? I mandskab? I problemer? Hvornår besluttede I den nuværende løsning, og hvad gjaldt dengang? Er der noget, der har forandret sig siden sidst? Da I tog den her beslutning, er det så den samme situation i dag?
Frederik: Nej. Det har flyttet sig.
Tony: Prøv at høre, det hjælper dem også med at komme ud af problemet med at indrømme, at de tog en forkert beslutning.
Frederik: Ja, fordi parametrene har forandret sig.
Tony: Parametrene har forandret sig.
Frederik: Enig. Og at du tog den rigtige beslutning på det tidspunkt.
Tony: På det tidspunkt. Og prøv at høre, jeg har truffet mange ringe beslutninger. Virkelig nogle dyre nogen undervejs.
Frederik: Snakker du om ekskærester eller biler nu?
Tony: Biler, ekskærester, investeringer. Everything. Men jeg tog det rigtige valg på det tidspunkt. Det var en dårlig beslutning, men på det tidspunkt, med den viden, der var tilgængelig, var det det rigtige valg.
Frederik: Det var det, du kunne vælge på daværende tidspunkt. Jeg er fuldstændig enig. Sådan har jeg det også i hvert fald med nogle af mine ekskærester.
Tony: Prøv at høre, der er jo mange, der går rundt og slår sig selv i hovedet over beslutninger, de har taget tidligere.
Frederik: Ja. Det er mit liv simpelthen for kort til. Jeg har bare parkeret det og sagt: “Det var den bedste beslutning, jeg kunne tage på det tidspunkt. Frederik, du er blevet klogere. Kom videre.”
Tony: Hvad er det, han hedder, ham der er Danmarks gladeste mand? Poul Guldborg, eller hvad er det, han hedder? Han hedder i hvert fald Guldborg, det er jeg ret sikker på. Jeg hørte ham sige på et tidspunkt, at at ærgre sig er at få en dårlig oplevelse to gange. Men det siger faktisk noget om dig og mig. Vi er begge to risikovillige.
Frederik: Ja, og tager hurtige beslutninger.
Tony: Og hurtige beslutninger. Og hvis det ikke går, så går det ikke, og så er vi bare videre.
Nå. Hvad er det værste, der kan ske, hvis I skifter?
Frederik: Det er et megagodt spørgsmål.
Tony: Og det er et købsledende spørgsmål. Og så skal du jo tie stille og lytte til, hvad de svarer. Og: Hvad skal der til, for at det føles forsvarligt for dig at tage den her beslutning? Hvad mangler du for det? Så kunden vælger sjældent mellem dig og en anden. Kunden vælger mellem dig og at beholde det, de har i dag.
Frederik: Ja. Altså at lade være.
Konklusion på status quo bias
Tony: Så status quo bias, ikke bekræftelsesbias, undskyld. Status quo bias er grundlæggende den her forkærlighed for den nuværende tilstand, som er enormt rigid, fordi den nuværende tilstand ikke engang behøver at være god. Men vi kender den.
Frederik: Ja, og bare det fungerer nogenlunde.
Tony: Ja. Bare det fungerer en gang imellem. Det er faktisk først, når du er nede omkring, at det kun fungerer 30 procent af tiden, at folk skifter. Men så er det også stort set pro forma, for 70 procent af tiden virker det ikke.
Så konklusionen: Gør det synligt, hvad det koster at lade være. Gør springet mindre frem for gevinsten større. Gør risikoen mindre, eller i hvert fald italesæt risikoen. Og husk, at det at vente med at tage en beslutning også er en beslutning. Ingen forandring er også en beslutning. Den er blot sjældent truffet bevidst. Og det er det, jeg siger til dem: At ikke beslutte noget er det samme som at beslutte, at I beholder det, I har i dag.
Frederik: Mm. Det er “what you’re not changing, you’re choosing”.
Tony: Ja, og det er jo ikke det, vi oplever. Vi oplever: “Nå, men så lader vi bare være. Vi beholder bare det, vi har.”
Frederik: Ja, men jeg synes, den er god til lige at minde os selv om, at når du ikke forandrer dig, så har du altså valgt det til igen.
Tony: Ja. Det er fuldstændig rigtigt. Hvad var det, Naomi Judd skrev engang? Hun skrev, at du kun er offer én gang. Derefter er du frivillig deltager.
Frederik: Okay.
iPhone som eksempel på status quo bias
Tony: Har vi noget, det sidste, vi skal sige omkring status quo bias?
Frederik: Altså jeg synes, det bedste eksempel på status quo bias er iPhones.
Tony: Ja.
Frederik: Prøv lige at tænke på, hvor mange der går ned og køber en iPhone uden at forholde sig til, om et andet produkt, Nokia, Samsung, Huawei, alt muligt andet, kunne give dig den samme tilfredsstillelse til færre penge, eller måske bedre levetid. Bedre kamera. Men folk bliver ved med at købe en iPhone, fordi vi kender styresystemet. Vi ved, hvordan de virker. Jeg skal ikke til at lære et nyt styresystem at kende.
Tony: Jeg er fuldstændig enig, og jeg har det på samme måde. Jeg er tilfreds. Det er ikke, fordi jeg synes, at iPhone er dårlig. Jeg ved bare ikke, hvad der er af andre ting, fordi jeg orker vitterligt ikke-
Frederik: Nej.
Tony: -at skulle gå ud af iPhone. Jeg orker ikke at skulle lære et nyt styresystem. Der er simpelthen ikke nogen styresystemer, der kan overbevise mig om, at det er den forstyrrelse værd. Også min iCloud-konto og alt det her. Det kan være, at jeg bliver nødt til det, fordi amerikanerne skaber sig så meget, at jeg tænker, at jeg ikke skal støtte dem mere. Men Huawei, det er jo kineserne. De gør stort set det samme, de skjuler det bare bedre.
Frederik: Langt de fleste forholder sig ikke til det.
Tony: Nej, jeg er enig.
Frederik: De bliver ved med iPhone, fordi det kender vi.
Tony: Det er også derfor, rigtig mange forretningsmodeller i dag bygger på abonnementsordninger.
Frederik: Ja.
Tony: Fordi du glemmer, du har abonnementet. Selv Apple er begyndt at sige, at der er visse features, du skal have abonnement på. Du kan ikke bare købe produktet. I gamle dage kunne jeg købe produktet. Der er også mange, der griner ad mig, fordi jeg ikke har Spotify. Men det er, fordi hvad skal jeg have Spotify til? Hvis jeg kan lide en plade, så køber jeg pladen.
Frederik: Ej, du køber ikke en plade, Tony.
Tony: Jo, det gør jeg faktisk. Bogstaveligt talt ikke så meget, men jeg køber også inde i iTunes. Der køber jeg faktisk, så jeg har rettighederne til det og ikke skal betale for adgang til det. Så du har ret. Status quo bias fylder rigtig meget. Jeg er meget bevidst om, at jeg ikke orker at skifte iPhone.
Frederik: Ja.
Tony: Men jeg vil ikke i fængsel hos Spotify.
Frederik: Nej.
Tony: Glem det. Right. Var det det?
Best Practice: Hvornår du skal ringe til kunden
Tony: Så er spørgsmålet: Er du klar til Best Practice?
Best Practice. Brought to you from the front lines of sales. Best Practice.
Tony: Best Practice er jo fra den gamle røvsælger, som jeg jo er, med mit hvide hår. Skal vi have historien om den kandidat, du havde, inden vi går videre? Det synes jeg er sjovt.
Frederik: Den skal vi have.
Tony: Frederik er jo min ven. Det skal lytteren vide. Vi er private venner, hænger ud, har holdt ferie sammen og alt muligt andet. Og du havde en stor fornøjelse for ikke så lang tid siden, hvor du havde en kandidat til en rekruttering. Fortæl lytterne det, fordi det er pissesjovt.
Frederik: Ja. Jeg skulle rekruttere en sælger, og så spørger jeg ham, om han har fået salgstræning. Så siger han, at det har han ikke, men han lytter til ham den gamle fra SalgsPiloterne.
Tony: Og så spørger jeg bare: “Der er da ikke andre end mig i SalgsPiloterne. Hvem snakker han om?”
Frederik: Jeg var ved at falde ned af stolen af grin, og kunden og kandidaten sidder bare og kigger på mig: “Hvad fanden sker der?” Og så kom kunden i tanke om, at han kender dig godt, og siger: “Nå jo, det er jo din kammerat.” Og så begynder han at grine, og så sidder kandidaten tilbage og føler sig enormt dum: “Hvad fanden sagde jeg?”
Tony: Jeg skal lige have navn og adresse. Når vi er færdige her, så skal jeg nok lige tage en snak med ham. Jeg føler ikke, at jeg er gammel, men jeg kan godt forstå, at hvis man er i 20’erne, så ser jeg gammel ud og lyder gammel. Og det er så her, du i 20’erne får fordelen, fordi du kan få noget af min store erfaring, og du kan bruge den, som du vil. Fordi jeg ved, at det her virker. Her er min erfaring.
Hvornår er det bedste tidspunkt at ringe til en kunde? En potentiel eller nuværende kunde? Det bliver jeg tit spurgt om. Min udfordring ved det er, at du sådan set bare kan spørge dig selv: Hvornår har de mest sandsynligt tid til at tale med dig? Problemet med at stille det spørgsmål er, at underbevidstheden siger: Det har de, når jeg også har. Hvornår er det nemmest at få fat i dig, Frederik?
Frederik: Hvornår er det nemmest at få fat i mig?
Tony: Ja. Det, der er interessant, er, hvornår det er nemmest at få fat i mig. Det er i transporttid, typisk om morgenen. Det er i pausetid, typisk til middag. Og det er i transporttiden hjem. Men det er jo også der, sælgerne skal transportere sig. Det er der, sælgerne skal holde frokostpause. Det er der, sælgeren skal hjem fra arbejde. Og det er der, problemet ligger. Hvis vi gerne vil have fat i kunder på et tidspunkt, hvor vi kan snakke med dem, så skal vi ringe på et tidspunkt, hvor der er størst sandsynlighed for, at vi ikke forstyrrer dem i et møde eller i deres daglige drift. Fordi kunder har en oplevelse af, at vi sælgere er en forstyrrelse af deres drift. Indtil de har forstået, hvad fordelen er. Så der er nogle kunder, der tager telefonen med det samme, når de ser, at jeg ringer, for de ved, hvad jeg kan. Der er også nogen, der ikke gør det, fordi de ikke ved, hvad jeg kan, eller ikke synes, at det, jeg kan, er noget, de kan bruge til noget.
Så de tidsrum, jeg anbefaler, man ringer i, er fra 7.30 til 9.30. De fleste mennesker er på vej på arbejde halv otte. Du tænker, at man skal vente til de åbner. Men det er jo der, de har tid. Nogle gange rammer jeg ind i, at de er ved at aflevere deres børn. Så må jeg ringe, når de er færdige, eller: “Hvornår giver det mening?” Og så kan det være, vi aftaler: “Ring over middag.” Så 7.30 til 9.30. 11.45 til 13.45. Fra 11.45 til 13.45 er der størst sandsynlighed for, at de har en pause eller ikke har et møde. Du forstyrrer dem ikke, eller de kan godt snakke med dig. Det kommer selvfølgelig også an på, hvad I skal snakke om, og hvor lang din samtale er. Og så igen fra 15.30 til 17.30. Jeg ringer sjældent senere end 17.30. Det er, fordi jeg ved, at de fleste i Danmark går til bords omkring klokken 18. Men 17.30, så har jeg alligevel en halv time til klokken 18, hvor jeg kan snakke med dem. Det er mit bedste råd: Du ringer fra 7.30 til 9.30, 11.45 til 13.45 eller 15.30 til 17.30. Der er ikke ret mange, der har møder der. De fleste er i en eller anden form for pausetilstand eller på vej fra det ene til det andet.
Du skal naturligvis gøre det let. Det vil sige, du skal altid ringe velforberedt. Der er alt for mange, der ikke gør det. Du skal ringe med en klar idé om, hvad du vil, og hvordan du vil det. Og du ringer jo uden at have varslet det, så den lange snak kan vi ikke få. Jeg skal altså være forberedt på, at jeg skal pitche, hvad det er, jeg vil snakke med dem om. Hvad drejer det sig om? Så skal jeg lynhurtigt kunne sige det og sige: “Hvornår giver det mening, at vi snakker dybere om det?” Hvis de siger, at de har masser af tid nu, fordi de er på vej hjem fra København og først er hjemme klokken 21 i aften, så kan vi selvfølgelig godt tage den. Det er meget vigtigt for mig at understrege, at du skal være velforberedt. Alt for mange ringer uden at have forberedt sig. Der er en teknik i det. Nogle gange skal man lige være i stødet til det. Nu ringer jeg. Så derfor skal du forberede dig på, hvem du skal ringe til, inden du ringer til dem.
Når jeg skal ringe, så har jeg den her forberedelse: Det er det, jeg vil snakke med dig om. Det her er mit mål med min samtale. Det her er min pitch. Det er de 10, 15, 20 sekunder, jeg vil bruge på at fortælle, hvad jeg vil, for at finde ud af, om de vil noget. Og det her er det sværeste, der kommer nu. Når du ringer til kunden, og kunden tager telefonen, hvis de gør det, så skal du mærke ind med din bevidsthed på kunden. Lyt til vejrtrækning. Lyt til baggrundsstøj. Lyt til betoningen. Hvordan taler de? Er de tøvende? Hvor er de henne? Fordi det er her, du skal mærke ind, om du skal tale med dem. Det er her, du skal mærke ind, om de er i affekt eller ikke i affekt. Er de optaget, eller er de ikke optaget? Og det kan jeg jo ikke lære dig. Jeg kan kun lære dig, at du skal mærke ind.
Nogle spørger: “Forstyrrer jeg?” Så siger de nogle gange nej. Det gør du jo helt sikkert, fordi de fleste sidder ikke og venter på dig, så du forstyrrer dem midt i et eller andet. Eller: “Har du tid lige nu?” Så siger de nogle gange ja, selvom de ikke mener det. Selvom de står i en kø i Føtex, eller de er på toilettet, eller de sidder et eller andet sted.
Frederik: Jamen det er jo vildt, når folk tager deres telefon med på toilettet. Det har jeg aldrig forstået.
Tony: Så der er grundlæggende tre ting, jeg gør. Jeg siger: “Ved du hvad, jeg kan høre, det lyder, som om jeg skal ringe på et andet tidspunkt. Jeg ringer på onsdag klokken det.” Så jeg har allerede besluttet mig, hvis de ikke kan tale, eller de lyder, som om de ikke kan. Jeg giver dem muligheden: “Skal jeg ikke ringe igen på onsdag klokken det?” Så kan de sige: “Ja, det kan du godt.” Eller jeg siger til dem: “Ved du hvad, hvornår passer det dig? Så ringer jeg igen.” Hvis de har overskud. Eller jeg siger: “Ved du hvad, jeg vil ikke forstyrre dig.” Fordi jeg kan høre, at de er i affekt. “Jeg ringer bare på et andet tidspunkt.” Og så lægger jeg på og kommer videre. Og det gør jeg, fordi jeg skal gøre det let for kunden at sige nej.
Hvis kunden siger: “Hvad handler det om?” Så er det, jeg skal have den lillebitte hurtige pitch, der siger: “Det her vil jeg gerne snakke med dig om.” Ikke hele historien. Den lille hurtige pitch er altid for lang. “Giver det mening, at vi snakker om det nu? Det tager måske 10, måske 12 minutter.” Og så kigger de: “Har jeg 12 minutter til det?” Så siger de: “Ja, det har jeg.” Eller: “Det har jeg ikke.” “Hvornår passer det så?” “Hvor lang tid tager det?” “Det tager 10-12 minutter.” Giver det mening? Ja, det er mine bedste råd i Best Practice. Har du nogle kommentarer til det?
Frederik: Ja. Hvis det er kunder, man har kontinuerligt, så spørg dem, hvornår det passer, at du ringer. Fordi jeg har kunder, hvor det passer rigtig godt, hvis jeg ringer klokken kvart i syv om morgenen. Og så tænker jeg: “Nu ringer jeg lige til Kasper og hører, hvordan han har det.” Og så har vi tid til at snakke, fordi der sidder han i bilen på vej til sit arbejde. Og den anden: Vær bevidst omkring din intuition. Din mavefornemmelse. Det er altså hele dit livs erfaring, der taler til dig. Det er ikke ligegyldigt. Den mavefornemmelse er faktisk god. Så lyt til den.
Tony: Ja. Og det er jo derfor, jeg kommer med de her best practices. Fordi jeg er en gammel røv. Jeg er ham den gamle fra SalgsPiloterne, som din kandidat sagde. Nå, men pointen er, at der er mange unge mennesker, der ikke har den her erfaring. Og hvis de bliver uformelt oplært, så siger man: “Du skal bare gå i gang.” Der er rigtig mange, der ringer til mig og overhovedet ikke spørger, hvor jeg er henne. Ikke lytter til baggrundsstøj. Jeg kan sågar sige til dem, at jeg står lige nede i bla bla, og jeg er lige i gang med min datter. “Ja, men jeg skal bare lige-” Nej, du skal ikke bare lige. Du skal lægge på. Du skal ikke bare lige. Du skal lytte til, at jeg står her med min datter. Hun er helt vildt ked af det, fordi hun lige har slået sig. “Kan vi snakke lidt på det her tidspunkt?” Det eneste, du skal sige, er ja, og så lægge på og ringe til mig på det tidspunkt.
Frederik: Præcis.
Best Practice. Brought to you from the front lines of sales. Best Practice.
Outro
Tony: Således formidlet og forhåbentlig beriget fløj vi endnu en tur ind i salgets virkelighed med fokus på beslutningspsykologi. Hvad så, Frederik? Hvordan har det været at være med som vært?
Frederik: Det er lidt varmt i dag.
Tony: Det er varmt i dag. Det er også 30 grader udenfor. Tak, fordi du gad at være med.
Frederik: Det var en fornøjelse.
Tony: Og vi laver i hvert fald et afsnit mere. Er vi enige om det?
Frederik: Det gør vi.
Tony: Det gør vi. Vil du høre, læse og se mere om salgets virkelighed, så gå ind på salgspiloterne.dk. Og hvis du oplever, at andre vil kunne bruge podcasten til noget, så abonner, del, like og skriv en anmeldelse. Det gør, at algoritmerne nemmere kan finde podcasten til andre ligesom dig. Du er altid velkommen til at skrive eller ringe med forslag eller spørgsmål eller et eller andet, du gerne vil have, vi tager op. Det første, altså skrive, gør du på tony@salgspiloterne.dk. Det andet, altså ringe, gør du på 20 16 62 50. Det er også der, du kan sende mig nogle drikkepenge, hvis du synes, jeg har fortjent det. Det var 20 16 62 50.
Tillykke med flyveturen og på genhør. Og husk: Vær altid opmærksom, bevidst og til stede, og gør vores fag – salgets fag – ære og respekt. Farvel.
Efter optagelsen
Tony: Alrighty. Vielen Dank für die Blumen.
Frederik: Vielen Dank.
Tony: Hold nu op, vi er en lang ZDF-reklame, du og jeg.
Frederik: Ja.
SalgsPiloternes Podcast er produceret af MenneskeKenderen.