XXXX
XXXX
XXXXXX
SalgsPiloternes Podcast – Sådan tager kunder beslutninger: Beslutningspsykologi (Del 1)
Med Tony Evald Clausen og Frederik Aagaard
Før optagelsen
Tony: Du husker, din mikrofon er tændt, så du–
Frederik: Min mikrofon er tændt.
Tony: Ja.
Frederik: Så nu skal jeg ikke sige noget fjollet.
Tony: Det må du gerne. Kom bare med.
Intro
Du lytter til SalgsPiloternes Podcast. Læn dig mentalt tilbage, spænd din opmærksomhed godt fast og forvent at få vores tydeligste holdninger, hårdt tjente erfaringer og mest brugbare erkendelser i forhold til salg. Her får du ikke nogen quick fix, ingen hurtige salgstricks, men gedigne, effektive værktøjer og stærke metoder, der virker for os. Jeg hedder Tony Evald Clausen, og jeg er din salgspilot. Bered dig på en flyvetur i salg og selvindsigt.
Velkomst
Tony: Velkommen til SalgsPiloternes Podcast, øhm, og velkommen til Frederik Aagaard.
Frederik: Tak skal du have.
Tony: Som jo er en ofte forekommende både gæst og medvært.
Frederik: Medvært alligevel.
Tony: Ja, har du– du har da været medvært den ene gang.
Frederik: Jo, jo, jo.
Tony: Ja, ja, ja, det har du. Øhm, og du er her, og sidste gang du var her, der var du kommet– men nu kommer du fra et firma, der hedder Holdbar.
Frederik: Og det er meget nemmere, hvad? Kan du mærke det? Det er meget nemmere.
Tony: Holdbar. Holdbar. Holdbar. Hvad laver Holdbar?
Frederik: Holdbar Rekruttering og Rådgivning.
Tony: Ja tak.
Frederik: Yes.
Tony: Så du rekrutterer, du rådgiver.
Frederik: Det gør jeg.
Tony: Og i dag, der er du rådgiver sammen med mig–
Frederik: Ja.
Tony: På det, vi skal snakke om i dag, som er beslutningspsykologi.
Frederik: Ja.
Tony: Hvordan kunder tager beslutninger. Det interessante, synes jeg, det er, at det har jeg aldrig lært noget om, da jeg ligesom var i lære som sælger eller gik på handelsskolen. Gjorde du det?
Frederik: Nej.
Tony: Det er lidt pudsigt.
Frederik: Jo.
Tony: Hvad lærte du?
Frederik: Vi lærte om præsentationsteknik. Vi lærte om forhandlingsteknik. Vi lærte om salgstricks.
Tony: Salgstricks?
Frederik: Ja, eller–
Tony: Kæft, det er godt. Har du et salgstrick, du vil dele med mig og lytterne?
Frederik: Dem har vi smidt i afsnit to, tror jeg, jeg sagde.
Tony: Nej, nej, nej, vi mangler den der med at få kunden til at sige ja.
Frederik: Ja, ja. Når de har sagt mange ja, og så kommer du så med: Vil du købe? Og så har de sagt ja tre gange i træk eller fire gange i træk, så har de lyst til at sige ja igen.
Tony: Så fik jeg dem! Du sagde ja, nu skal du købe.
Frederik: Ja.
Tony: Det er pissegodt. All right, men vi har valgt at kalde den her episode “Sådan tager kunder beslutninger – beslutningspsykologi”. Øhm, og du er nu i Holdbar.
Frederik: Det er jeg.
Tony: Jeg vil gerne– Det bliver sådan, vi har aftalt, vi skiftes.
Frederik: Ja.
Tony: Så du har et beslutningspsykologisk fænomen med, et bias eller en heuristik, altså en måde at forstå verden på og en måde, vi beslutter på. Og vi vil gerne give til dem, der lytter til os, de her værktøjer, fordi vi har fundet ud af, du og jeg– ja, jeg lever jo af det, at undervise i, hvordan kunder rent faktisk tager beslutninger, som er noget andet, end at de tager den laveste pris, eller de tager efter det, der giver mest mening, eller det mest effektive værktøj. Godt. Hvad for nogle– du har to med, og jeg har to med. Vi er ikke sikre på, om vi kan nå det. Vi skal ikke have to timers podcast i–
Frederik: Men vi ser, hvor meget vi kan nå i dag.
Tony: Korrekt. Må jeg få lov til lige at brede ud, hvordan det hele startede?
Frederik: Det synes jeg var en god idé.
Hvordan det hele startede
Tony: Det starter med Herbert, Herbert Simon, som rent faktisk starter med at kigge på det her med, at vi i virkeligheden i vores beslutningstagning er meget lidt rationelle. Det er jo det, jeg lærte, da jeg gik på handelsskolen og ligesom var i lære hos andre sælgere. Det var: Jamen kunder, de er rationelle. De tager det rationelle valg. De har høj ROI eller alle mulige andre. Dem, der har det bedste produkt, det er det, de vælger. Men det gør de ikke. Og det har han allerede fundet ud af ret tidligt faktisk, at nej, kunder de vælger – eller mennesket tager beslutninger – efter både godt nok og ikke nødvendigvis særligt rationelt. Så ham kommer vi til at snakke om.
Vi kommer også til at snakke om Daniel Kahneman, der snakker om tabsaversion. Det er i hvert fald det, jeg gerne vil tale om. Amos Tversky, som jo var hans makker, kiggede også på det her med framing og noget af det, vi kommer til at tale om, måske ikke i dag. Noget i forbindelse med reference bias. Altså man har en reference, et eller andet tal eller forankring eller framing. Så–
Frederik: Det er det, vi i salg kalder at kaste ankeret.
Tony: Ja, vi kaster ankre. Og i forhandlingsteknik siger vi også at kaste ankeret, men vi ved bare ikke altid, hvad det er for et anker, vi kaster.
Frederik: Nej, og det– både som sælger, men også som kunderne, de skynder sig at kaste de her ankre for at få sat prisen, sat en reference i forhold til, hvor prisen skal lande henne.
Tony: Ja. Enten det, eller så gør de ikke, fordi jeg lærte også altid, at jeg skulle sige prisen til sidst.
Frederik: Ja.
Tony: Og det er da bare rigtig dårligt. Det er bare ikke ret meget– der er bare ikke ret meget empiri på, at det er en god ting at sige prisen til sidst.
Frederik: Nej, det tænker jeg heller ikke. Hvis kunden har sagt: Jamen jeg forventer, at det her, det bliver hundrede tusind, og du sad med to hundrede tusind i pris.
Tony: Så er det jo godt, vi fik det sagt.
Frederik: Så har kunden meget svært ved at sige: Nå okay, så bliver det to hundrede tusind i stedet for.
Tony: Så vi kommer fra hver vores side af.
Frederik: Ja.
Tony: Hvordan opdagede du beslutningspsykologi, Frederik?
Frederik: Jeg tror, det startede med at forstå personprofilerne. Altså det var, da jeg startede med at arbejde med personprofiler i salg – se, hvordan kommunikerer man med mennesker. Så fandt jeg også ud af, at de har forskellige måder at vise–
Tony: Og når du siger personprofil, så snakker du om de her Jung, Marston–
Frederik: Ja, altså de fleste kender DISC og–
Tony: DISC, ja.
Frederik: Ja, og så se på– de viser, at de er klar til at træffe en beslutning på forskellige tidspunkter eller, øh, udtrykker sig på forskellige måder. Øh, det kan være spørgsmål, de stiller, og det kan være mere direkte måder at sige: Jamen okay, hvordan skal den finansieres? Eller altså de begynder at vise handlinger.
Tony: Det er bare for, at lytterne ligesom er med – og seerne, hvis du ser det her på YouTube – er med på, hvad du mener med personprofiler. Så du opdagede personprofilerne, og hvad skete der så?
Frederik: Så fandt vi ud af, at folk de handler på forskellige– altså forskellige ting, der gør, at de træffer beslutninger. Og for nogle mennesker, så er det– nu var du inde på noget tabsaversion – at sige, at de skal være sikre på, at de får en god handel. De skal føle, de får en god handel. Der er også nogle, som skal klædes på til at forklare, hvorfor de har taget den her beslutning. Da jeg startede– jeg stod i en BMW- og Hyundai-forretning engang, og det eneste sted–
Tony: Du har simpelthen været bilhandler?
Frederik: Jeg har været bilsælger, yes.
Tony: Du har været bilsælger.
Frederik: Yes.
Tony: Og du er stolt af det.
Frederik: Meget stolt af det.
Tony: Ja, det er godt. Men– det har jeg også. Jeg siger det bare.
Frederik: Der findes også gode bilsælgere.
Tony: Det gør der, og du er der.
Frederik: Ja ja ja. Eller jeg er der ikke mere jo.
Tony: Nå nej, men du var den gode bilsælger.
Frederik: Men men men, der er jo meget stor forskel på, hvordan–
Tony: Jeg vil gerne lige sige det, som det er. Skulle jeg købe en bil af nogen, så ville jeg godt købe en bil af dig.
Frederik: Ja ja. Ja, men der er stor forskel på, hvordan folk agerer, når de er klar til at købe en Hyundai, og når de er klar til at købe en BMW.
Tony: Kan du fortælle om det?
Frederik: Dem, der skal købe en Hyundai? De brugte som oftest en langt større andel af de penge, de havde til rådighed i familien, til at købe en bil for. Det betød mere, så de var meget– de skulle være sikre på, at de havde det rigtige valg. Så skulle de klædes på til, hvad alle de goder er i forhold til forsikring og driftsomkostninger og viden omkring, hvor godt den er bygget, sådan at de kan forklare deres nabo, hvorfor de købte en Hyundai i stedet for en Folkevogn. Hvorimod dem, der købte en BMW, dem skulle jeg ikke forklare ret meget. Altså de havde taget beslutningen om, at det var det her. Jeg skulle egentlig bare bekræfte dem i, at det var det rigtige valg, og så skulle jeg give dem nogle muligheder for at gøre et valg bedre.
Tony: Og kan du– kan du hjælpe lytteren til at forstå, hvorfor var der den forskel? Altså.
Frederik: Det er, når du bruger flere penge af dit råderum. Altså du skal have finansieret mere, så er du ofte mere usikker. Altså de står ikke–
Tony: Du mener, de har færre. Dem, der køber en Hyundai, har ikke lige så mange penge som dem, der køber en BMW. Det er det, du siger.
Frederik: Korrekt. Det betyder faktisk mindre for dem at købe. Betyder måske 20 % af deres månedlige udgifter, og det er meget mindre overvældende– 5 %, og de havde pengene i forvejen.
Tony: Ja, så det betyder ikke så meget.
Frederik: Plus at dem, som køber en BMW, var mere optaget af, hvilke signaler de sender, end hvor høje driftsomkostningerne er.
Tony: Så det opdagede du. At der var den her forskel og de her personprofiler. Så hvordan– hvordan gik du så til det? Fordi der er jo rigtig mange af vores kolleger ude i salgsvirkeligheden, der ikke aner, hvad vi snakker om, når vi snakker psykologi. De tror, at det handler om højeste pris eller bedste features. Altså bedste specifikationer og sådan noget. Og vi kan jo starte med at fortælle: Det gør de ikke.
Frederik: Nej, men det starter med, når du– når du er bilsælger, så lærer du noget omkring præsentationsteknik. Men du lærer også noget omkring behovsafdækning. Og når du snakker behovsafdækning, så finder du ud af, at de her kunder, de svarer vidt forskellige ting. Det er meget forskellige ting, de lægger vægt på. Så vil jeg sige: Hvad er vigtigt for dig, når du skal bruge bilen? Hvem skal bruge bilen? Hvor tit?
Tony: Ja.
Frederik: Hvor langt? For dem, der købte en Hyundai, de havde rigtig mange ting, vi skulle igennem. De skulle være sikre på, at det her fungerede, og at den levede op til forventningerne. Og vi– vi havde et budget, vi skulle holde os indenfor. Hvorimod når du køber en BMW, så var det der budget– det var sådan 500 kroner mere om måneden, når vi først gik over. Det var lige meget. Det betød sgu ikke noget, om den kører 13 km/l eller kører 10 km/l eller 11. Det var lige meget.
Tony: Så hvad gjorde du?
Frederik: Det er dem, der snakker om, hvad de– Altså jeg lytter jo til, hvad de gerne vil have ud af det, og så er det det, jeg præsenterer for dem.
Tony: Men da du lige skulle opdage psykologien, hvad gjorde du der? Hvor gør du dig klog på, hvad det er, du har? Du har to ting med i dag. Du vil snakke om–
Frederik: Confirmation bias.
Tony: Og du vil snakke om–
Frederik: Sunk cost. Hvis vi når det.
Tony: Hvis vi når det. Og du besluttede dig lige for sunk cost.
Frederik: Der var egentlig en anden inde i– vi havde– vores forskning.
Tony: Jamen jeg vil gerne tale om godt nok-princippet, og jeg vil gerne tale om tabsaversion. Men min vej ind i beslutningspsykologi kom et helt andet sted fra. Jeg havde godt opdaget, at der var forskel på, hvordan folk håndterede det samme produkt. At der var vildt stor forskel. Det var ikke kun– jeg interesserede mig selvfølgelig også for personprofiler på daværende tidspunkt. Nu interesserer jeg mig for personlighedstræk. Det er lidt en anden størrelse, men det er lige meget. Pointen her var, at jeg vidste, der var noget, jeg ikke vidste. Jeg kunne bare ikke finde ud af, hvad det var.
Så møder jeg Sharon Drew Morgan igennem hendes bog Dirty Little Secrets, som begynder at snakke om, why sellers can’t sell and buyers can’t buy. Og hun– hun snakker om det her med, at sælgere typisk glemmer at finde ud af, hvad kunden egentlig er mest bange for eller ikke er bange for, og hjælpe og facilitere kunden til en beslutning. Det er det, jeg bygger min– mit princip er købsledelse, for jeg bygger det på hendes fundament. Hun hedder Sharon Drew Morgan. Hun har skrevet den her bog Dirty Little Secrets. Hun har ikke opfundet købsledelse, men hun har opfundet Buying Facilitation, og min købsledelse er så bygget blandt andet på hende.
Men også– jeg læser en bog, der hedder At tænke – hurtigt og langsomt af Daniel Kahneman. Jeg kan ikke huske, hvorfor jeg kom i tanke om, at jeg skulle læse den bog, men da jeg begynder at læse den, så forstår jeg lige pludselig: Wow, der er noget, man aldrig har fortalt mig. Og det er hele den her beslutningspsykologiske tilgang. Fordi på handelsskolen fik jeg at vide: Hvis du har en pris, der er god nok, eller et produkt, der er godt nok– de vil kigge på, hvad deres behov er. Kunden vil kigge på, hvad behovet er. Hvis deres behov bliver dækket af dit produkt eller mere, så køber de dit produkt, hvis de har ressourcerne til det. Men det var ikke rigtigt. Det havde jeg jo opdaget, at det ikke var. Jeg havde jo godt opdaget, at det passer, det er bare ikke det, der sker. Jeg har også opdaget, at hos nogen virkede præsentationsteknik supergodt, og ved andre havde det præcis den modsatte effekt.
Frederik: Ja.
Tony: Så min vej ind i beslutningspsykologien, det var Daniel Kahneman og hans bog, som jeg kan anbefale alle at læse. Den hedder At tænke – hurtigt og langsomt.
Frederik: Ja.
Tony: Han har været med til at skrive en bog efter det, der hedder Støj. Den vil jeg gerne fraråde dig at bruge tid og energi på at læse. Det er spild af fucking energi.
Frederik: Det er heldigvis ikke ham, der har skrevet det.
Tony: Jeg tror ikke på, at han har skrevet det lort. At tænke – hurtigt og langsomt er det i hvert fald. Og så mødte jeg Dan Ariely, der snakker om irrationalitet i beslutninger. Ham kan jeg også anbefale. Og jeg mødte Robert Cialdini, som snakker om, hvordan vi bliver påvirket, og så videre og så videre. Så min vej ind i det var, at jeg gerne ville forstå, hvad det var, der gjorde, at folk de tog en beslutning.
Frederik: Ja.
Tony: Og kunder tog en beslutning. Og du stod der og var bilsælger og kunne se, at der var forskel på Hyundai op mod BMW.
Frederik: Altså, det var mere, hvad folk lægger vægt på i præsentationen. Hvor de fleste har egentlig truffet et valg. Når du går ind i en butik, så har du truffet et valg om, at du er interesseret i det produkt. Det er jo ikke ligesom et opsøgende salg. Kunderne kommer til dig.
Tony: Nej.
Frederik: Så de skal egentlig bare bekræftes i, at de har set rigtigt. Og der var der vidt forskellige ting, som folk lagde vægt på, og vidt forskellige ting, som folk gav udtryk for, når de var klar til at–
Tony: Kommer– er folk afklaret på, at de vil købe, når de kommer ind i en butik, i en bilhandel?
Frederik: Altså statistisk set, så kommer en kunde i en bilforretning 1,2-1,4 gange i en proces. Så det vil sige, de har sådan set fundet ud af, hvad de gerne vil, inden de går ind ad døren.
Tony: Okay.
Frederik: De skal måske ud og kigge på to biler. That’s it.
Tony: Ja.
Frederik: Ja. Så, så–
Tony: Så er det interessant, hvor mange der går ud uden at købe noget.
Frederik: Ja.
Tony: Det kunne bilhandlere godt lære noget af, eller hvad?
Frederik: Det kunne de sikkert godt.
Tony: Hvad kunne de lære? Kan du give dem et godt råd? Her– du står uden for branchen nu. Har du stadigvæk venner i branchen? Har du kunder i branchen?
Frederik: Ja, det har jeg.
Tony: Okay, så skal– nej, så siger vi ikke noget. Vi skider ikke på vores kunder.
Frederik: Så vil jeg gerne sige det. Wake the fuck up and smell the morning breeze. Bilbranchen er meget berømt for, at de går hen og åbner døren og smækker den i, i stedet for at snakke med kunden, inden de viser dem bilen.
Sunk cost
Tony: Godt. Hvem skal starte? Dig eller mig?
Frederik: Jeg vil gerne starte.
Tony: Du vil gerne starte? Godt. Jeg har–
Frederik: Du må hjælpe mig lidt med nogle spørgsmål så.
Tony: Det vil jeg nemlig, fordi: Hvad er et psykologisk fænomen? Altså hvad er det psykologiske fænomen, vi snakker om?
Frederik: Ja.
Tony: Som kommer i forskellige varianter. Jeg har jo også MenneskeKenderen, så jeg laver både SalgsPiloterne og MenneskeKenderen. I MenneskeKenderen er det jo mit ekspertiseområde. Det er jo det her med, hvad der sker i de psykologiske mekanismer i mennesket. I de sociale videnskaber har vi den store udfordring, at rigtig mange fænomener har forskellige navne.
Frederik: Ja.
Tony: Så derfor vil nogle af lytterne eller seerne faktisk komme til at opleve: Nå, det troede jeg hed noget andet.
Frederik: Ja.
Tony: Og det gør det måske også, fordi der er publish or perish-agtige ting, som i forskning– der er mange, der har opfundet det samme fænomen eller fundet det samme fænomen, men kaldt det forskellige ting.
Frederik: Ja.
Tony: De hænger alle sammen sammen, men vi skiller delene ad og kigger på dem individuelt. Så nogle af de ting, vi kommer ind på, kan du godt have mødt – dig der lytter eller dig der ser det her – kan du godt have mødt under et andet navn, end det vi benævner det. Så: Hvad er det? Det er det første spørgsmål, vi skal finde ud af. Så skal vi bagefter finde ud af, hvad er relevant, hvordan er det relevant i forhold til salg, og hvordan vi kan bruge det.
Frederik: Ja.
Tony: Du vil gerne starte med?
Frederik: Sunk cost.
Tony: Fortæl om det. Hvad er det?
Frederik: Sunk cost er den tid og de penge, du har investeret i et produkt eller en medarbejder, et projekt, som gør, at du har svært ved at gå fra det. Og jeg tog et eksempel med fra Concorden. Sunk cost er, hvor du har investeret–
Tony: Concorden er det her fly, som blev udviklet imellem England og Frankrig, som kunne flyve to gange lydens hastighed der i 80’erne, 70’erne og 80’erne. Deromkring. Kørte i tyve år. Stoppede inden– så det må have været i start 70’erne, start eller slut 70’erne.
Frederik: Yes. Nå, men fænomenet er, at man investerer for meget til at ville forlade projektet igen, selvom man kan se, at det ikke bærer. Og der har man brugt elleve milliarder kroner på at udvikle tyve fly, og driftsomkostningerne er så sindssygt høje, at man– selvom man sælger billetterne mellem fyrre og halvfems tusind for en returbillet, og det er priser tilbage i 80’erne, så det er rigtig mange penge – så bliver det aldrig et bæredygtigt økonomisk projekt, fordi man har brugt så mange penge.
Tony: Det bliver ikke lønsomt.
Frederik: Det bliver ikke lønsomt, nej. Men hverken den engelske eller franske regering, som stod bag projektet, ønskede at stoppe projektet, fordi nu har vi ligesom investeret så mange penge i det.
Tony: Ja, og det giver jo ingen mening.
Frederik: Det giver ingen mening. Altså jo, det gør det jo så følelsesmæssigt.
Tony: Ja. Er det det samme, som hvis vi går tilbage til bilen? Der i 00’erne, sidst i 90’erne, der var der en Alfa Romeo, der hed 156.
Frederik: Det er den smukkeste.
Tony: Ja, der var kun det problem, at den gik i stykker hele tiden.
Frederik: Det gjorde den.
Tony: Ja, og der fandt jeg ud af, at nogle af dem, der havde købt sådan en Alfa Romeo 156, de sagde jo ikke, den var på værksted igen.
Frederik: Nej.
Tony: Den var i pit.
Frederik: Ja, for det var en racerbil.
Tony: Og der kan man snakke sunk cost, fordi den gik bare i stykker fra en. Den så smadder smart ud, og den kørte sikkert også godt.
Frederik: Den kørte fantastisk.
Tony: Godt, og den kunne bare ikke tåle det. Og det er jo et problem, når biler ikke kan tåle at blive brugt.
Frederik: Den havde en fantastisk motor. Altså jeg var–
Tony: Du har haft en, kan jeg høre.
Frederik: Jeg har kørt både 1.6’eren, 1.8’eren og 2.0’eren TS, og for fuck, de kørte bare godt.
Tony: Ja ja. Og det er sunk cost, du ved, med at beholde en bil, du skal køre på værksted med.
Frederik: Det er det.
Tony: Fordi det er jo ikke meningen med en bil, at den skal på værksted, og derfor kaldte de det pit. Det er et godt eksempel, synes jeg, jeg lige er kommet i tanke om. Det var Alfa Romeo i 90’erne og 00’erne, der gik i stykker hele tiden, men dem, der købte dem, de var jo– de var nærmest fanatikere. Ligesom de første, der købte Tesla. Altså stort set dem, der købte de første Tesla, der kom fra USA– de har fået skiftet hele bilen ud. Altså de har fået nye døre, og de har fået nye vinduer og nye motorer. Altså hele bilen er stort set– der er ikke ret meget tilbage af den oprindelige bil.
Frederik: Nej.
Tony: Er det sunk cost?
Frederik: Ja, det er det jo også, hvis du bærer omkostningerne på det.
Tony: Ja.
Frederik: Ja, nu var Tesla så flinke, at de dækker de fleste omkostninger på bilerne.
Tony: Men det er skidegodt, at du siger det, fordi jeg kender jo nogen, der havde den der. Og det er jo meget fint, at de bærer omkostningen. Men du har jo ikke nogen bil.
Frederik: Nej, og du– tiden betaler du jo også for.
Tony: Ja, og du skal vente på din bil, og det er jo ikke din bil. Det kan godt være, du har fået lånebil, men du har ikke nogen bil.
Frederik: Nej.
Tony: Og du skal til at tage alle dine ting ud over i den anden, og den kan være virkelig fed. Den omkostning.
Frederik: Tid er også sunk cost.
Tony: Det er også en. Det er også en. Det er også en. Og jo mere man har brugt noget tid og energi på noget, jo mere forpligtet er man af det. Jo mere forbundet er det. Det er sunk cost, og det er rigtig fint.
Frederik: Korrekt. Og nu arbejder jeg med rekruttering og så nogle af de udfordringer, virksomheden står i. De er jo ofte bundet i, at de ikke kan få en strategi til at virke i hverdagen. Og hvis man så kan identificere årsagen til det, så kræver det måske en opsigelse af en medarbejder, de har brugt alt for meget tid på at forklare: Nu skal du huske at gøre sådan her. Nu skal du gøre sådan her. Nu har vi også–
Tony: Altså, jeg har virkelig brugt lang tid på at–
Frederik: Lære ham op.
Tony: Lære ham op. Vi har fundet ud af, at han er en kæmpe idiot. Men vi har virkelig brugt lang tid på det, og han ved rigtig meget. Han har specialviden. Der er godt nok ikke nogen, der kan lide at arbejde sammen med ham. Der er heller ikke nogen, der kan holde ud at snakke med ham. Jeg kan heller ikke holde ud at styre ham. Men nu er han her nu. Nu skal vi fandme have det her til at virke.
Frederik: Ja. Og der er et af de spørgsmål, jeg så bruger, når vi skal eliminere det her sunk cost. Det at sige: Hvis der nu kommer en ny direktør i morgen, kammerat, hvad vil han så gøre?
Tony: Han fyrer ham på stedet.
Frederik: Okay, så hvorfor gør du det så ikke?
Tony: Altså, hvis du ikke ejer virksomheden, så står du jo virkelig i et dilemma, når du selv siger det.
Frederik: Ja.
Tony: Det er fænomenet. Det er det her med, at man har brugt tid, penge, energi, følelser og har bundet det til noget bestemt, så man holder op med at være rationel på, om det er noget værd.
Frederik: Ja.
Tony: Hvordan bruger vi det? Det er sådan næste spørgsmål. Hvordan kan det bruges i salg? Hvordan er det relevant i salg?
Frederik: Du skal jo som sælger have skilt tingene ad, og der skal du jo der– Jeg var på et salgskursus på et tidspunkt, hvor jeg fik at vide, at vi skal hjælpe folk til at træffe et valg.
Tony: Ja. Godt salgskursus. Er det en plug for, at du har været på Boot Camp med SalgsPiloterne? Ej, hvor sødt. Tak skal du have. Og du betalte for det.
Frederik: Det gjorde jeg.
Tony: Det er ikke engang–
Frederik: Nej, nej, nej. Alle pengene værd. Nej, men du skal hjælpe folk til at træffe et valg. Og her skal du hjælpe folk til at forstå, at de skal ikke træffe et valg ud fra deres investerede tid og penge. De skal træffe et valg ud fra deres fremtidige omkostninger og indtjening.
Tony: Og hvordan gør man det helt konkret? Hvis vi nu skulle være– nu skal vi være helt konkrete. Vi ved jo– det ved jeg fra mig selv, at de der lange forklaringer, især da jeg startede i salg, lange forklaringer, som jeg ikke lige forstod. Hvis man skulle være superkonkret og komme ned i en salgssituation– i en situation, du sidder i en købssituation, vil jeg hellere kalde det. Du sidder i en købssituation nu. Ham eller hende, der lytter lige i dette øjeblik, sidder og siger: Hvordan kan jeg bruge det her? Vi er ude ved en virksomhed. Det er B2B. Lad os bare starte. Vi bliver i B2B, altså business to business. Og nu sidder jeg i kundemødet. Hvordan kan jeg blive opmærksom på sunk cost, og hvad gør vi ved det?
Frederik: Det er– jeg plejer at spørge sådan: Hvad er problemet? Fordi der er jo altid– der skal være et eller andet, vi ønsker at forandre. Hvis der ikke er noget at forandre, hvorfor pokker tage mødet? Altså, de må have en interesse i det også. Så: Hvad afholder dem fra at træffe den beslutning? Synes jeg også er relevant.
Tony: Ja.
Frederik: Fordi hvis de godt kan se, hvad problemet er – altså den her strategi, der ikke virker – de kan godt se, hvor de gerne vil hen ad, men der er en årsag til, at det ikke fungerer.
Tony: Ja.
Frederik: Det spørger jeg også om. Og så er der jo så det her spørgsmål, som jeg havde før, og sige: Hvis der kommer nogen med friske øjne i morgen, som ikke har jeres historik i virksomheden, hvad ville de så gøre? Og så– det spørgsmål har egentlig den effekt, at det adskiller sunk cost og fremtid, fordi så er der nye øjne på det.
Tony: Så et rigtig godt spørgsmål er det her: Hvis I ikke havde brugt– hvis I ikke havde brugt investeringen i det her produkt, hvis I ikke havde gjort det, og I kom og skulle tage en ny beslutning, ville I så beslutte det samme en gang til?
Frederik: Ja.
Tony: Det er en måde at aktivere sunk cost på. Fordi det er det, der forbinder dem til– der er nogle sælgere– jeg kunne i hvert fald ikke forstå det, at jeg kunne komme med et produkt, der var signifikant bedre end det, de havde i forvejen, men de beholdt det, de havde.
Frederik: Ja.
Tony: På trods af at det ikke var lige så godt eller lige så effektivt.
Frederik: Ja.
Tony: Så det er en måde at gøre det på. Det er det, vi lige har spurgt om. Må jeg sige spørgsmålene igen, hvis du kan huske dem?
Frederik: Hvad er årsagen til, at de er interesserede? Altså hvad er problemet, vi skal have løst? Hvad har forhindret jer i at gøre det? Og hvad ville en ny direktør, ny chef, der kom ind i morgen, vælge at gøre?
Tony: Ja, og hvis I ikke havde– hvis I skulle gøre det forfra, ville I så vælge det samme igen?
Frederik: Ja.
Tony: Det er også det, vi nogle gange spørger om i rekruttering, og jeg laver også rekruttering.
Frederik: Ja.
Tony: For at plukke ved egen virksomhed og altså mennesker, jeg kender. Nå, men pointen her er bare, at når jeg tager referencer og spørger: Vil du ansætte vedkommende igen?
Frederik: Ja.
Tony: Og så hører jeg ikke– fordi de fleste siger ja, fordi de er pissehøflige. Men jeg hører på, hvor lang tid der går, inden de siger ja. Hvis der går ret meget mere end en–
Frederik: Går der mere end et halvt sekund?
Tony: Ja, hvis der går mere end et halvt sekund, så spørger jeg ind til hvorf– “Du tøvede lidt.” “Ja, men jeg tror ikke, vi har sådan en stilling.” “Ja. Prøv at beskrive den perfekte stilling til vedkommende.” Så kan jeg høre, om det er noget andet end det, de søger, så er vi ved at være der. Så det er den måde, vi gør det relevant på.
Frederik: Mm. Supergodt. Men jeg synes, det er lige så vigtigt for dem, der sidder ude og lytter, at være bevidst om, at sunk cost er et element, de skal forholde sig til, når de skal have folk til at træffe en beslutning. Hvis det er et område, de– enten skal de af med en tidligere leverandør. De skal– det kan være, de har investeret nogle penge i et produkt, som de så siger: Jamen vi kan få et endnu bedre CMS-system nu, men vi har jo allerede betalt for det gamle. Så siger jeg: Jamen prøv at høre, I får jo ikke et bedre– altså I får en bedre, højere kundetilfredshed. I får et bedre CMS-system, men du vælger– du har betalt for det der, men du har bare lavet en afskrivningstid på tre år, så du kan ikke købe et nyt før om et år. Så du har lort indtil da.
Tony: Ja. Der er også noget andet, vi skal huske på. Der kan også være en sunk cost i, at vi har en masse følelser for de mennesker, vi køber af i dag. Altså: Ja, han er skideflink, og han er god, og han kommer med kage, eller hvad end han nu kommer med. Men produktet, det halter lidt, men han er sådan en god fyr. Eller hun er sådan en god–
Frederik: Totalt servicemindet. Godt, fedt menneske.
Tony: Ja. Det kan også være en slags sunk cost. Det er ret vigtigt, vi lige understreger for lyttere og seere, at vores præmis– vores præmis er jo, at vi vil hjælpe kunderne til at tage en beslutning. Hvis jeg havde hørt det, inden jeg mødte købsledelse – eller inden jeg udviklede købsledelse og mødte Sharon Drew Morgan og mødte beslutningspsykologi – så ville jeg tro, at det, vi mener, er, at de skal tage en beslutning om at købe vores produkt.
Frederik: Ja, det ville være forkert.
Tony: Det er nemlig forkert. Men det var det, man troede.
Frederik: Det var det, man troede, vi mente.
Tony: Men det er jo ikke det, vi mener.
Frederik: Nej.
Tony: Vi mener jo ikke, at vi skal hjælpe kunden til at tage en beslutning om at købe vores produkt. Det, vi mener, det er, at vi skal hjælpe kunden til at tage en beslutning. Hvorfor er det vigtigt for os?
Frederik: Fordi det skal være kundens valg at købe vores produkt.
Tony: Ja. Vi skal ikke sælge dem noget. Hvorfor skal vi ikke det? Ej, det lyder, som om du får eksamen nu i købsledelse.
Frederik: Det er, hvis vi manipulerer folk til at træffe en beslutning–
Tony: Så får vi købers fortrydelse.
Frederik: Ja.
Tony: Ja. Så køber de aldrig igen.
Frederik: Og så får du det her– hvis tingene så ikke virker, så får du det her opkald tre måneder senere: “Du solgte mig det her.”
Tony: Yes, og vi ved bare, når de siger det – “du har solgt mig det her” – så er de ikke tilfredse.
Frederik: Nej.
Tony: Det er den ene del. Så vores præmis, eller min præmis i hvert fald i købsledelsen, det er, at jeg skal hjælpe kunden til en klar beslutning. Det skal jeg, fordi min største tidsrøver ud over mine egne overspringshandlinger–
Frederik: Ja.
Tony: Det er folk, der siger måske.
Frederik: Ja, det gider vi ikke.
Tony: Efter jul, efter påske, efter pinse, efter sommerferien, efter vinterferien, efter næste bestyrelsesmøde, efter vi har fået asfalteret vores parkeringsplads. De her måske’er. Og måske’erne lyder for de fleste for det meste som et næsten-ja.
Frederik: Ja.
Tony: Men når vi måler på måske og finder ud af, at de for det meste er et nej. Det er, når kunder forsvinder, og vi ikke kan få fat i dem mere. Så en af de ting, du og jeg har som en fælles værdi – og det skal lytteren være med på – det er: Vi skal hjælpe kunden så hurtigt som muligt til en klar beslutning. Også hvis beslutningen er, at de ikke kan købe noget af os, for så kan vi droppe det og så komme videre.
Frederik: Og nu kommer vi så til det, som jeg egentlig vil sige. Det er også sunk cost, når sælgeren ikke vil det. For nu har de brugt så lang tid på at opsøge kunden. De har brugt så lang tid på at komme ind i det her møde med kunden. De har brugt så lang tid på at lave den her præsentation. Nu skal kunden nødig have den her præsentation, jeg har stået og lavet. Så må de vente med deres spørgsmål. Og jeg har lige nøjagtig haft det for ikke så lang tid siden med en af mine– en af mine gæster har været her, som har prøvet det med en sælger, der sagde: “Du må lige vente med dine spørgsmål. Her er min præsentation først.” Og så kørte vedkommende sin præsentation af, og de kom aldrig ind på det, som egentlig var vigtigt for hende. Og det var– hun var mere interesseret i: Har [jeg] egentlig brug for det her? Jeg synes, det er et interessant produkt. Har man egentlig brug for det? Det kom vi aldrig ind på. Det er sunk cost. Og du, kære sælger, du tænker: Jeg skal– jeg har øvet mig i den her præsentation. Jeg har lavet den her PowerPoint-præsentation. Den skal kunden fandenrasme have, fordi nu har jeg øvet mig i det. Du har ikke forstået, at it’s not about you. It’s about the customer, stupid.
Tony: Ja, hvor er kunden henne?
Frederik: Så hvis man ikke forstår det princip– hvis man kommer til salgsfremmende podcasts i alle mulige afskygninger med en oplevelse af, at vi kan hjælpe dig til, at kunden siger ja til dit produkt, så er du gået forkert. Vi vil gerne hjælpe dig til at blive en mere effektiv sælger. Det er noget helt andet. Men det er ikke det samme som at få kunden til det, fordi det er en voldshandling. Det er en manipulation.
Tony: Men det er– jeg synes, det er fedt, at du siger “vi”. Velkommen i salgsbonussen. Prøv at være medvært her. Fedt.
Frederik: Ja, fedt.
Tony: Velkommen til, ven.
Frederik: Tak.
Tony: Hvor stor en del af salgsbonussen vil du købe dig ind i? Jeg skal bare lige høre.
Frederik: Har jeg sgu ikke råd til.
Tony: Der har du også sunk cost lige pludselig. Nå, okay, lad os blive– lad os blive i den her. Så når du har øvet dig på din demo, du har øvet dig på dit pitch, så har du sunk cost på: Nu skal jeg fandme også bruge det.
Frederik: Ja, men du havde det også før. Hvor meget tid har du brugt på at jagte kunden og opbygge en relation?
Tony: Ja.
Frederik: Og jeg har også snakket med nogle kollegaer, som siger: Jeg har simpelthen brugt for meget tid på at skabe en relation og har fået for lidt ud af det, fordi vi jagter muligheden og ikke ja/nej.
Tony: Så hvad er måden, at vi undgår at bruge en hel masse tid på kunder, der ikke kan tage en beslutning?
Frederik: Det at spørge dem, om det giver mening.
Tony: Nemlig. Og det er jo derfor, vi har hele den her– hele ideen er jo, at vi så tidligt som muligt får en afklaring på, om det giver mening.
Frederik: Ja, men det er spørgsmål nummer to, når jeg snakker med folk. Det er: Giver det mening at snakke med en headhunter? Så siger de: Hvad mener du? Jamen prøv– bruger du headhunter? Har du behov for at tiltrække folk, som ikke kommer på et almindeligt stillingsopslag? Har du brug for at rekruttere under radaren? Nej. Godt. Prøv– så skal vi ikke snakke sammen.
Tony: Så behøver vi ikke at snakke sammen.
Frederik: Altså, jeg har ikke–
Tony: Og så får du ikke tabt på det.
Frederik: Nej.
Tony: Nej. Men det er der jo nogen, der gør.
Frederik: Det gør det.
Tony: Er det ikke det, du tror?
Frederik: Jo, og det gjorde jeg også, da jeg var yngre, fordi så tog jeg det personligt. Så prøvede jeg på at overtale folk til, at jeg har den bedste proces, og jeg kan finde alle kandidaterne og alt det der. Men så sagde de jo nogle gange nej, fordi de havde ikke behovet. Og så tænkte jeg: Jamen så har jeg ikke været dygtig nok i min præsentation. Og det er den traditionelle måde at gå til salg på. Det er: Hvis de ikke er interesseret i dit produkt, så er det, fordi du ikke kan forklare det godt nok.
Tony: Hvilket er fejlbehæftet. Det er jo ikke rigtigt.
Frederik: Men ja, men det er også bare en meget bedre verden at være i som sælger, som person, som menneske, og sige: Jeg får ikke afvisningen. Det gør det meget nemmere at sige: Okay, jeg skulle faktisk booke nogle møder i dag. Nu ringer jeg til dem, jeg har valgt ud, og hvis der er nogen, der siger nej, så gør det ikke ondt. Jeg går ikke hjem og føler mig dårligere til mit arbejde.
Tony: Og det er, fordi du er bevidst om sunk cost.
Frederik: Jeg er bevidst om sunk cost, men jeg er også blevet bevidst om, at det er ikke– det er ikke sikkert, de har behov for mit produkt.
Tony: Det svarer vel til– jeg bruger tit, når folk siger: Er det ikke svært? Det er ligesom at ringe til folk, som [skal] købe min motorcykel. Det kan godt være, de ikke har lyst til at købe en motorcykel. Det kan være, de ikke har kørekort. Motorcykel– har du?
Frederik: Jeg har en BMW. Jeg havde tidligere en Ducati, og så skulle jeg sælge Ducatien. Jeg kunne ikke sælge Ducatien.
Tony: Det er jo motorcyklernes Ferrari.
Frederik: Alfa Romeo.
Tony: Alfa Romeo. Den er også mere på værksted, end den er–
Frederik: Den– da jeg købte den, og jeg købte den heldigvis billigt. Der brugte jeg 25.000.
Tony: Kan du høre det? “Ja, jeg købte heldigvis billigt.”
Frederik: Ja, men jeg fortæller det, fordi jeg brugte 25.000 på at køre den på værksted, og så over to år fik jeg kun kørt 600 kilometer på den, fordi jeg valgte BMW’en, hver gang jeg skulle ud at køre, fordi Ducatien var nærmest ulidelig at køre på. Det var sådan en 916.
Tony: Fed, flot motor.
Frederik: Superflot og også fed at køre stærkt på. Bortset fra det, at der– man–
Tony: Du har ikke nogen bane, du kan køre på.
Frederik: Nej. Og da jeg så havde haft den i to år, skulle den så til service igen. Så kunne jeg se, det kostede tyve–
Tony: Femogtyve tusind.
Frederik: Femogtyve tusind.
Tony: For seks hundrede kilometer. Så gav du slip på din tilhørighed til–
Frederik: Så tog jeg et billede af den og tænkte: Jeg får det samme ud af det, for jeg gik jo bare og kiggede på den og tænkte: Kæft, hvor er den fed. Så nu har jeg billedet.
Tony: Nu har du et stort billede, sådan et en-til-en-størrelse billede hængende på væggen. Så når du går ud i garagen, kan det lige et kort øjeblik se ud, som om den stadigvæk er der.
Frederik: Ja, det giver det samme.
Tony: Det er meget cool. Fedt. Hvad så, Frederik? Var det sunk cost?
Frederik: Det var sunk cost.
Tony: Kan vi wrappe den op i en oneliner?
Frederik: Altså ja. Hvis du allerede har brugt tiden og allerede har brugt pengene, så er de tabt. Så den beslutning, du tager, efter du har brugt pengene, skal ikke være drevet af, hvad du allerede har brugt. Eksemplet er: Du har købt en billet til biografen, og så ringer din kammerat bagefter og siger: “Vil du ikke med ud og spille fodbold?” Og du vil egentlig helst ud og spille fodbold, men nu har du købt billetten til biografen, så nu tager jeg i biografen i stedet for. Pengene er væk. Du burde tage ud og spille fodbold og tage i biografen en anden dag.
Tony: Og i salget kan man sige, vi som sælgere skal være superopmærksomme på, at vi ikke er for fokuserede på, at nu skal vi have det her møde, for nu har vi brugt så meget tid på at få det. Så nu skal vi bare have den her præsentation kørt af, for nu skal de nødig sige ja. Det er sunk cost ved os. Vi skal være meget opmærksomme på, at det er bedre, at vi tager tabet hurtigere, fordi vi øger tabet. Når først vi opdager, at der er et potentielt tab, så øger vi tabet, så lang tid vi bliver ved med at gøre det.
Frederik: Ja.
Tony: Og det samme er det med kunden, at vi skal hjælpe kunden til at se: Skulle du tage beslutningen på ny, ville du så vælge det samme en gang til? “Nej, det ville jeg ikke.” Hvorfor ville du ikke det? “Det koster alt for mange penge.” Så skal vi jo have stoppet tabet nu. “Jamen nu har jeg jo købt det.” Jo, men du er jo stadigvæk ikke tilfreds med det. Hvad ville– altså hjælpe dem til at– Det kan godt være, de bliver ved med at fastholde. Jeg kan ikke love dig, at kunden tager en ny beslutning. Jeg kan love dig, at vi skal gøre – og det er købsledelse – kunden bevidst om sin situation. Any last words på det?
Frederik: Nej.
Tony: Jamen skal vi så ikke gå til den næste? Vi laver lige sådan en her.
Tabsaversion
Tony: Tabsaversion. Tabsaversion som psykologisk fænomen er det faktum – som giver mening, når man siger det – at vi vægter tab tungere, end vi vægter gevinst. At det gør mere ondt at miste tusind kroner, end det føles godt at få tusind kroner.
Frederik: Ja.
Tony: Og det er Kahneman og Amos Tversky, der opdagede det her fænomen, og det kommer i forskellige navne og forskellige versioner. Vi kalder det i den her sammenhæng nu for tabsaversion. Den er gift en lille bitte smule med sunk cost-ideen, fordi du har det her tab, som du skal erkende, og så skal du erkende tabet, eller du skal undgå at få mere tab. Det gør du ved at beholde det, du allerede har. Det, Kahneman og Tversky fandt ud af, det var, at når vi skal tage en beslutning, så kigger vi mere på, hvad det er af muligheder for at tabe noget, end vi kigger på, hvad der er af gevinst.
Frederik: Ja.
Tony: Og i salg giver det rigtig god mening at snakke om, for jeg bygger købsledelse på det princip, som er velbeskrevet og veldokumenteret. Nemlig at vi som menneskehed vægter et potentielt tab tungere, end vi vægter en gevinst. Det eneste, der gør det, det er, hvis vi er overbevist om, at gevinsten er halvanden til fire gange større end det potentielle tab – så får vi lyst. Og det betyder, at fænomenet grundlæggende arbejder med det princip, at hvis du har en gevinst helt sikkert og en gevinst usikkert, så vælger du det helt sikre. Så hvis jeg siger, du kan få hundrede kroner helt sikkert, eller du har halvtreds procents sandsynlighed for at få to hundrede kroner, så vil de fleste faktisk vælge de hundrede kroner.
Frederik: Ja.
Tony: Det kan godt være, de ikke vil det, hvis det er hundrede kroner. Hvis jeg siger ti tusind– du kan få ti tusind helt sikkert eller tyve tusind med halvtreds procents sandsynlighed. Se, så vælger de fleste de ti tusind. Fordi nu er– og i B2B er det ofte det, vi snakker om. Det er mange, mange, mange penge potentielt, vi taler om.
Frederik: Ja.
Tony: Så da jeg opdagede det, så fandt jeg ud af, at jeg var blevet løjet for i salgets virkelighed. Jeg er blevet løjet for i min opdragelse, for jeg har altid fået at vide: Du skal fortælle kunden, hvad fordelen er, og fordelens fordel. Og alt det, der kan gå galt, det skal du ignorere.
Frederik: Det fik jeg da også at vide. Jo, det var– når folk spurgte, når du lavede behovsafdækningen og præsentationen bagefter, så alt det, som bilen ikke kunne, det skal du ikke sige jo. Du skal bare sige: Ja, den har fartpilot, varme i sæderne og anhængertræk og sådan noget. Og de sagde godt nok også, at de også ville have justerbart klimaanlæg på bagsædet. Men det ignorerede–
Tony: Det ignorerede du bare. Og det var også det, jeg lærte. Så hvis de sagde: Vi skal have fartpilot, vi skal have varme i sæderne, vi skal have zoneopdelt aircondition, og vi skal have glastag, og vi skal også have varme i sidespejlene.
Frederik: Ja.
Tony: Og hvis jeg så ikke har varme i sidespejlene eller zoneopdelt aircondition, så siger jeg kun de andre ting. “Det er jo alt det, I lige har sagt”, og jeg undlader det andet. Det er ren manipulation.
Frederik: Ja.
Tony: Der er nogle sælgere, der synes, det er pissesmart, det der.
Frederik: Ja.
Tony: Hvorfor synes de det?
Frederik: Fordi så får de jo højst sandsynligt større ja, flere jaer.
Tony: De får flere jaer. Og her er ulempen. Det er, på et eller andet tidspunkt opdager de, at de har købt en bil, der ikke var zoneopdelt, og der ikke havde varme i spejlene.
Frederik: Ja.
Tony: Og derfor er den gode måde at arbejde med salg med tabsaversion på, det er i starten at finde ud af: Hvad kan vi tabe ved at gøre det her?
Frederik: Ja.
Tony: Hvorfor skulle du lave en forandring? Fordi al forandring fra det, du har i dag – der er et potentielt tab i.
Frederik: Ja.
Tony: Og der taler man sunk cost, fordi jeg har jo allerede investeret i det her. Så hvis de ikke er parate til at investere i noget nyt, og de ikke kan se, at de fordele, der er i det nye eller det andet, er halvanden til fire gange større end det potentielle tab, så bliver de, hvor de er. Også selvom det ikke giver mening.
Frederik: Ja, altså jeg synes egentlig også, at på B2B-siden– at når du udviser forståelse for, at der er en risiko forbundet med at skifte projekt, sælge, rekruttere og hvad ved jeg, at du siger, at der er nogle– Hvad må ikke ske i den her proces her? Hvem skal vi holde informeret, sådan at alle er glade? Hvem er interne og eksterne? Sådan at du viser, at du har en forståelse for den risiko, der foregår ved kunden, så får du også flere jaer. Du får ja– du får ja til– du får ikke nødvendigvis ja til, at de køber, men du får flere jaer.
Tony: Mener du, at du rent faktisk får flere jaer? Altså sådan at de køber mere?
Frederik: Ja, det ved jeg ikke. Det ved jeg faktisk ikke.
Tony: Det må være en følelse, der bor i dig.
Frederik: Det er en følelse, der bor i mig. Men det, at jeg– vi kan jo ikke ændre omstændighederne, fordi du gør dem opmærksom på, hvad der kan gå galt. Men de har mere tillid til mig.
Tony: Og jo jo. Og det er derfor, du ser jaet. Det er, fordi de siger ja til Frederik.
Frederik: Ja ja.
Tony: Og det er vigtigt for Frederik. De siger ja til Frederik.
Frederik: Det er også vigtigt for Tony, at de siger ja til Tony.
Tony: Ja, nej, men det er det. Lad os bare sige det, som det er.
Frederik: Men men, rent faktisk i– det er ikke, fordi de får et større behov for at rekruttere, men der er større–
Tony: Nej, men der er større sandsynlighed for, at de siger: Ja, jeg vil gerne have Frederik til at gøre det, fordi han har udvist forståelse for, at det ikke er uden omkostninger, [og] hjælper os med at se nogle risici, vi skal have afdækket. Og det er det, du har– det spørgsmål, der hedder: Hvad må ikke ske i den her proces her? Hvad kan gå galt?
Frederik: Hvad kan gå galt? Det– det får dem også til at sige: Okay, det kan godt være, vi skulle vente lidt, og så er det fint. Så skal vi ikke gå i gang med det.
Tony: Så undgår vi sunk cost.
Frederik: Nu er jeg jo– ja, det gør vi.
Tony: Men vi ville traditionelt set sige: Så har du mistet en opportunity. Nej, det har jeg faktisk ikke. Fordi sandsynligheden for, at de så kommer, når vi er i gang, eller vi er ved at lave det– Og nu har vi ligesom– når vi har sendt dem et tilbud, og de ikke kan svare på det fucking tilbud, så ved vi jo– altså de fleste for det meste ved jo godt, at hvis de ikke svarer på tilbuddet, og du ikke kan få fat i dem – “Vi skal lige–”, “Kan du lige prøve at sende det igen?” – og så ved vi godt, det bliver ikke et ja, det her. Fordi hvis det var et ja, så havde de– fordi good news travels fast. Bad news don’t travel.
Frederik: Det gør det faktisk i salg? Nej. Er det rigtigt?
Tony: Altså, hvis en kunde har besluttet sig for at købe, så får vi det forholdsvis hurtigt at vide. Det går hurtigt. Hvis de– hvis de beslutter sig for at lade være med at købe, så begynder de at slæbe på fødderne. Så gode nyheder går hurtigt i salg. Dårlige nyheder går ingen steder, for de tager ikke telefonen. De svarer ikke på dine mails. “Kan du lige ringe tilbage?” Når du så ringer fra hemmeligt nummer, så tager de telefonen: “Jeg er lige midt i et møde. Kan du ringe tilbage senere?” What the fuck? Og det er det, jeg mener med tabsaversion.
Frederik: Så tabsaversion. Men det er jo det samme for sælgerne.
Tony: Ja.
Frederik: Nu snakker vi sunk cost, men det er det samme for sælgeren at sige: Prøv, nu har jeg–
Tony: Brugt så meget tid.
Frederik: Du har brugt så meget tid på det her. Jeg har ikke lyst til at tabe kunden. Jeg har ikke lyst til at flytte kunden over i rækken af tabte, så: Opfølgning efter jul eller sommerferien. Fedt! Den tager jeg i stedet for. Så har jeg ikke tabt kunden.
Tony: Men så bilder du dig bare–
Frederik: –ind, at vi ikke har tabt kunden.
Tony: Vi ved godt, at vi har det, og det er tabsaversion. Og det er her, at du skal være opmærksom, kære lytter, kære seer. Det er her, vi skal være opmærksomme på faktummet: Tabsaversion er noget af det, vi skal afklare allerførst med kunden. Vi skal hjælpe kunden til et overblik over alt det, der kan gå galt. Hvad er risikoen i økonomi? Den følelsesmæssige risiko? For det kan være, at der er nogle følelser. Der er rigtig mange følelser for, om vi plejer at bruge det her, og mine medarbejdere er ikke så forandringsvillige, eller de plejer at have den her leverandør, eller alle mulige følelsesmæssige ting til. Hvad koster det at implementere det i tid? Har vi tid? Har vi tid til at implementere det lige nu? Har vi tid til at bruge det lige nu? Hvad koster det på vores drift? Hvor stor effekt har det på vores trivsel og alle mulige ting, som vi ikke kan regne ud, når vi sidder derhjemme og kigger på kunder og siger: Hvem vil jeg gerne have køber mit produkt?
Frederik: Ja okay, så derfor skal vi hjælpe kunden til at få et klart overblik.
Tony: Vi skal hjælpe kunden til at undersøge, hvad er tabene, og vi skal snakke om tabene, og dem skal vi snakke om først.
Frederik: Ja, hvad kan gå galt?
Tony: Jeg stiller spørgsmålet: Hvis– hvorfor? Jeg har lige været ude og snakke med en kunde i forgårs. Der sad to mennesker foran mig. De vil investere over 180.000 kroner i uddannelse af deres medarbejdere. Det er jeg rigtig, rigtig glad for. Det er min kone og mine børn også, og mit kommende vildmarksbad er sikkert også. Men min pointe her var bare– det er ikke sikkert, vi får et vildmarksbad. Men men, her er hvad– så siger jeg til dem: Hvis det bliver en fiasko – hvis det her uddannelsesforløb, vi har gang i nu, hvis det bliver en fiasko – hvorfor bliver det en fiasko?
Se, det spørgsmål har jeg øvet mig i at stille mange gange. Rigtig mange sælgere, når jeg fortæller dem det på Boot Camp, i podcast og alle mulige andre steder, så bliver de: Det er jeg lidt bange for. Men det, der skete, var det, der typisk sker. Det var, de siger: Jamen så er det, fordi vi ikke har hørt ordentligt efter. Så er det, fordi vi ikke har implementeret det. Så siger jeg: Okay, det er jeg med på. Så I har en– hvordan sikrer vi– fordi enhver succesfuld implementering er afhængig af, at dem, der har købt produktet, rent faktisk har lyst til at bruge det, og de kan finde ud af at bruge det. Men men men, det er også interessant for mig, at de tager ansvar.
Så siger jeg: Godt. Hvad kan jeg gøre forkert? Altså, hvad kan jeg gøre, der gør det her til en fiasko for jeres medarbejdere? Og så italesætter jeg det her med dem meget direkte, at de vil føle, at noget af det, jeg siger, det er imod, hvad de har gjort i dag. At jeg kommer med en forandring, og de vil give mig– de vil nok give mig noget modstand på det her. Det får jeg typisk, når jeg kommer ud. Også på grund af både min personlighed, men også på grund af det, jeg siger: Vi skal holde op med at sælge, og vi skal starte med at få kunder til at købe af os, og du skal gøre det nemt for kunden. Ja, det får jeg så meget god feedback på, det der. Nogle siger selvfølgelig: Du har ret. Jeg tror ikke, vi er klar til dig, Tony. Så er det nu, vi skal snakke om det, inden vi kommer videre. Inden jeg går hjem og laver et stort tilbud, og hvad ved jeg.
Og det er det, du kan bruge tabsaversion til. Du kan bruge tabsaversion til at sige: Vi ved, at kunden vil vægte det potentielle tab tungere end den potentielle gevinst. Hvis vi– hvis det er italesat, så nu skal jeg tvinge kunden til at sige: Hvad kan gå galt? Hvad er du bange for, der går galt? Hvad er du angst for? Eller hvad har du– hvad er du bekymret for, kan gå galt? Og det, der er fordele– og du skal have kunden til at argumentere for, at fordelene er større end ulemperne. Fordi hvis du har det, så er de jo tæt på at tage en beslutning hen imod dit produkt eller væk fra dit produkt.
Så du skal gøre risikoen synlig. Du skal gøre det konkret. Du skal gøre den håndterbar. Du skal lave forløb og implementeringsplaner. Og så skal du love– du skal ikke love, at der ikke er nogen risiko, medmindre der ingen risiko er. Du skal holde, hvad du lover. Der er grundlæggende tre ting, du skal gå ud af et møde med, når du snakker tabsaversion: Ja, vi vil gerne gå videre med det. Nej, vi stopper her. Eller: Vi mangler noget, som vi stadigvæk skal have undersøgt – hvad er det? Det er de tre muligheder, vi har ud af et møde.
Frederik: Enig.
Tony: Hvad tænker du? Har jeg gjort det klart og tydeligt?
Frederik: Det tænker jeg. Det eneste, som vi skal huske, er: På vores produkt og den branche, vi er i, der er vi eksperterne. Det er kunderne ikke. Så vi har nok lettere ved at sige, hvad kunne være nogle af de omkostninger eller risici, vi har oplevet tidligere. Når man implementerer det her produkt – om det så er et nyt telefonsystem eller en rekruttering eller en undervisning i måden at sælge på – så har vi oplevet langt flere ting, som tog længere tid at implementere, eller ting, der er gået galt, end virksomheden har. Så vi skal hjælpe dem lidt til at sige: Hvad er nogle af de risici, vi kigger ind i?
Tony: Og det er så godt sagt. Jeg er helt enig med dig. Vi er eksperter i, hvad der kan gå galt, hvis vi ville erkende alle de salgsprocesser, vi selv har været i, som er gået galt. Vi ved jo godt, hvornår vi har haft gode og dårlige kunder, og hvornår kunder oplever gode og dårlige leverandører. Det er vi eksperter i. Vi skal også bare lige huske: Kunden er jo ekspert i kunden, og det skal vi have kunden til at blive bevidst om. Det gør jeg igennem, at jeg bruger den her med: Jeg ved, de vil vægte et potentielt tab tungere end en potentiel gevinst. Ja, det er ret vigtigt at huske det her, at hvis jeg tager alt det, der går galt, først og så bagefter siger: Hvad er så fordelen ved det her? Så får vi en større klarhed på beslutningen, og så kommer vi tættere på, at kunden tager en afklaret, informeret beslutning frem for en udelukkende følelsesmæssig beslutning – fordi alle beslutninger er følelsesmæssige.
Det vil sige, det er vigtigt at spørge kunden– du var lidt inde på det – og sige: Hvorfor skulle du så sige ja til det produkt her? Og hvorfor skulle jeg levere produktet til dig? Fordi det kan godt være, at kunden sidder med en opfattelse af, at du kan levere. Du er godt trænet. Du er pissedygtig. Du kan alt det her, Frederik. Du kan levere den rigtige mand til mig på tre uger.
Frederik: Det tror jeg ikke, jeg har sagt.
Tony: Det er klart, for du siger– “for det har jeg ikke sagt”.
Frederik: Nej, de kan jo høre– de kan høre nogle ting, hvor jeg sidder: Det tror jeg ikke rigtigt, jeg kan lave.
Tony: Så det ville være rigtig ærgerligt. “Yes, det gør vi. Håndslag på det”, og så sender jeg en kontrakt, hvor der står leveringstid 10-12 uger.
Frederik: Så jeg savner også tiden. 12– “Kom lige i næste uge.”
Tony: Har du ikke sådan en dag tilbage, så du kan gå hjem?
Frederik: Ej, nu skal vi ikke snakke rekruttering.
Tony: Jo, det kan vi sagtens.
Frederik: Ja, det kan vi godt, men det skal vi ikke.
Tony: Nej, men min pointe– min pointe er også bare, at en af de ting, som vi ofte glemmer, når vi sidder i salgssituationen, det er at jagte– det kalder jeg jagten her. Hvis jeg nu får kunden til at sige: Hvorfor skulle du vælge mig? Så hører jeg, hvad kundens oplevelse af mig er. Og hvis jeg får kunden til: Hvorfor skulle du vælge det her produkt? Så får jeg kundens argumenter for, at vi skulle vælge det. Og det er det første, der falder dem ind, og så får vi en meget renere– Hvis de ikke kan komme i tanke om, hvorfor de skulle vælge mig, så er jeg jo ikke bange for at sige: Jamen så skal du heller ikke vælge mig.
Nej, og det er jo der, jeg er fuldt bevidst om tabet. Jeg sætter lige min telefon på lydløs. Det er derfor lige– Godt salg handler aldrig– i hvert fald i tabsaversion. Og når jeg bruger det i købsledelse– for grundlæggende er købsledelse bygget oven på tabsaversion fra Kahneman. Jeg skal nok sørge for, at der er nogle links i shownotes. Men jeg bygger på: Godt salg handler aldrig om at få kunden til at sige ja. Godt salg, der hvor jeg er, er at hjælpe kunden til at tage stilling og tage et afklaret valg så hurtigt som muligt. For så spilder jeg ikke min tid på alle de her måske’er, som jo er det, vi bruger allermest tid på – opfølgning på kunder og alt muligt andet og nye og reviderede tilbud, og hvad ved jeg.
Jeg har været ude ved en virksomhed, der laver treogtredive hundrede tilbud om året. Det er en stor virksomhed. De har tilbud ude for halvfjerds til firs millioner kroner, og de har en årlig omsætning på tyve millioner. Den konvertering er mindre end effektiv. Og det er jo så– det er jo så også nogle af dem, jeg underviser. Og pointen her er jo, at vi skal have dem til at holde op med at lave alle de tilbud, fordi tilbuddet tager tid. Men deres medarbejderes argument var jo, at hvis vi ikke laver tilbud, kan de ikke købe.
Frederik: Nej, men vi skal heller ikke lave et tilbud til nogen, vi ikke er sikre på, om de vil købe.
Beslutningspsykologi i salg – perspektivering
Tony: Nej. Så langt så godt, Frederik. Ja, så kom vi lidt over fyrre minutter ind på de her to bias. Og spørgsmålet er, om vi skal tage flere i den her podcast, eller vi bare lige skal prøve at perspektivere.
Frederik: Jeg tror, vi skal perspektivere dem lidt mere over på salg. For jeg tænker egentlig, at det er en branche, hvor du kan blive vanvittigt dygtig til at sælge, hvis du selv gider at søge informationerne. Og så i stedet for, at vi hopper videre til noget andet, så lad os lige prøve at snakke mere omkring, hvordan det her egentlig fungerer i salg. Fordi, som du siger, vi starter med at blive undervist i præsentationsteknik og forhandlingsteknik og intet i beslutningspsykologi. Og det er trods alt beslutningen, der gør, at vi enten får ordren, eller vi kommer videre. Er vi effektive som sælger, eller spilder vi tiden som sælger? Så lad os lige blive der og så tage nogle andre bias en anden gang.
Tony: Lad os gøre det. Lad os lige forholde os til det her. Præmissen i traditionelt salg er, at vi skal have magten i rummet. Os sælgere. Det er præmissen, fordi det er det, vi har, når vi laver præsentationsteknik. Det, vi glemmer at se: Den, der har magten i rummet, er køberen. Så jeg er holdt op med at sige, jeg sælger, faktisk. Så bruger jeg det som et– jeg har forskellige virksomheder. En af virksomhederne, jeg er medejer af, er en virksomhed, der sælger vin, importerer vin og sælger det i Danmark. Og når vi holder vinsmagning, så siger jeg til folk: Vi sælger ikke vin i Cappa Vin. I køber vin af os. Og pointen her er, at jeg vil ikke sælge dig en flaske vin. Du skal købe den af mig. Jeg vil heller ikke sælge dig et rekrutteringsforløb, hvis I vil kende. Og jeg vil heller ikke sælge dig et uddannelsesforløb i SalgsPiloterne og MenneskeKenderen eller et rådgivningsforløb eller noget. Jeg vil ikke sælge. Jeg vil gerne have, at du køber det af mig.
Og når du hører det– sælger, der lytter til os lige nu– når du hører mig sige det her, så prøv at sætte dig i købers sted. Hvad vil du helst: sælges til eller vælge til? Pointen i beslutningspsykologi er, at vi skal hjælpe kunden til at tage et afklaret valg, også hvis det afklarede valg er lig med, at de ikke køber. Ja, du får et nej tak hurtigere. Men jo hurtigere du får nej takket, jo tættere er du på, at du ikke skal bruge tid på lortet, på sådan en lortebeslutning. Eller det er forkert sagt, lort – men jo hurtigere [du slipper for] at bruge tid på det her og kan komme videre til den næste. Og det er grundlæggende derfor, vi står her og er så fascinerede af beslutningspsykologi, fordi vi gerne vil give det gode budskab gratis videre til alle, der gider høre på det. Sæt dig ind i, hvad sunk cost er, hvordan det kan bruges, og sæt dig ind i tabsaversion.
Frederik: Som sælger er det– men at være i den situation, hvor du ikke prøver på at overbevise eller præsentere folk til, at de skal vælge dig til, men at du hjælper dem med at træffe beslutningen, er en meget federe hverdag at være i som sælger. Så kan du sagtens holde til, at du har tre møder på en uge, som ender i nej, fordi du har hjulpet dem til at træffe et valg. Du får et tusind tak for hjælpen, [når] jeg er ude af døren, og de ringer helt sikkert til dig, når de har brug for dig til det, du kan. Ellers gør de ikke.
Tony: Og det er jo pointen. Pointen er jo, at du har det– jeg har jo hjulpet hundredvis af mennesker i min tid i salgsprocessen. Masser af ting, jeg har gjort ganske gratis. Det er ikke alle sammen, der er kommet tilbage til mig, men vi kan aldrig vide, hvem det er, der kommer tilbage. Så det handler også bare om, at vi har det godt med os selv. At vi er gode. At du er– vi er begge to pleasere. Du vil gerne please verden. Jeg vil gerne please verden. Vi har vidt forskellige personlige strukturer at gøre det hen over. Men nå, men du er et gavmildt menneske. Det er jeg jo også. Og du får energi af, at du synes, du har hjulpet andre mennesker. Det gør jeg også. Jeg får ikke nødvendigvis energi af at have tvunget mennesker til at købe noget, de fortryder.
Frederik: Nej, og der er nogle salgsoplevelser, hvor jeg tænker: Det her, det har jeg fortrudt, fordi jeg har oversolgt produktet eller fået folk til at sige ja til noget, som de reelt set ikke havde behov for.
Tony: Me too.
Frederik: Ja, og det gør det sgu ikke federe at være sælger, fordi det var ikke derfor, man gik ind i det der. Jeg gik ind i det her, fordi jeg skulle være ham, som kunne hjælpe folk, og det var ham, der kunne lige nøjagtig–
Tony: Du skulle være helten.
Frederik: Jeg skulle være ham, der solgte bilerne, og jeg skulle tjene pengene, og jeg skulle– det skulle være megafedt.
Tony: Jeg ville også gerne være helten.
Frederik: Ja.
Tony: Det ville jeg virkelig gerne. Og det, jeg så har defineret, er, at helten for mig, det er, når jeg har hjulpet mennesker. Så får jeg det godt inde i maven. Hvis man er i salg, fordi man vil tjene penge, så kan vi ikke hjælpe dig, fordi så gider du ikke høre på os alligevel. Fordi det er alt for lange forklaringer.
Frederik: Ja. Jamen dem, der er her for at tjene penge–
Tony: Nu skal vi ikke snakke om confirmation bias i dag. Men, men confirmation bias er også ekkokammer. Altså lige nu–
Frederik: Ekkokammer.
Tony: Bekræftelsesbias. Man søger efter det, der bekræfter en. Så alle dem, der synes, at det her lyder rigtigt, det er nok, fordi de har samme måde at se verden på.
Frederik: Ja, for jeg tror, dem der– dem der bare vil have det hurtige knald, altså de er ikke interesserede i at hjælpe kunden til et valg. De er kun interesserede i at få solgt deres produkter. De er på en podcast, hvor vi snakker salgstricks.
Tony: Ja.
Frederik: Yes. Og hurtige, nemme løsninger.
Tony: Og det er meget, meget besværligt. Det bedste råd, jeg egentlig kan give lyttere og seere i den her del af det, det er at sige: Vær nu opmærksom på, hvordan du selv tager beslutningerne, når du skal købe noget for dine hårdt tjente, hårdt beskattede penge, ikke? Hvad er det, du gerne vil have? Hvis vi kunne gå over broen, ikke? At dele horisont med købere noget oftere i salg, i stedet for at have den her skizofrene tilgang, hvor jeg– jamen det er, når jeg sælger, [og] det er, når jeg er køber. Fordi når vi er købere– jo bedre du forstår din egen adfærd, når du køber, jo bedre forstår du de mennesker, der skal købe af dig.
Best Practice: Korte mails
Tony: Det her ved du ikke, Frederik, men jeg har faktisk et segment i min podcast, der hedder Best Practice, og jinglen lyder sådan her:
Best Practice. Brought to you from the front lines of sales. Best Practice. Best Practice. Best Practice.
Frederik: Har du fået Thomas Helmig til at indspille den?
Tony: Nej, det har jeg fået Suno til.
Frederik: Fedt.
Tony: Er det ikke fedt?
Frederik: Jo.
Tony: Godt. Så det er ren AI-genereret.
Frederik: Men det lyder ikke sådan. Det lyder meget fedt.
Tony: Ja ja. Godt. Fordi den er også i baggrunden nu, mens vi snakker.
Frederik: Mm.
Tony: Best Practice er mine bedste råd til sælgere ude i virkeligheden. Altså: Hvad har jeg fundet ud af, der virker?
Frederik: Ja.
Tony: Og det, jeg har forberedt til i dag, det er, fordi jeg blev selv træt af, at jeg blev ved med at få de her mails fra folk, der prøver på at sælge mig noget.
Frederik: Ja.
Tony: Så hvis du– og det er jo både danske og udenlandske og alle mulige – siger: Jamen jeg vil bare lige følge op, og skal vi tage et møde, og alle mulige ma– og jeg sletter dem alle sammen. Jeg svarer ikke på dem. Jeg har ikke nogen relation til dem. Hvor skulle jeg have det fra? Her er min udfordring. Best Practice fortæller dig, at skriftlig kommunikation faktisk kun bør indeholde to funktioner.
Frederik: Mm.
Tony: Så en mail til en kunde skal kun have to funktioner. En ud af to funktioner: Information eller dokumentation.
Frederik: Ja.
Tony: Ikke dialog. Og det, jeg kan se, rigtig mange sælgere gør – og det har jeg også selv gjort – det er, at jeg skriver alt for lange mails med alt for mange detaljer og alt for mange spørgsmål, som alt for mange tænker, når de kigger på det: Det orker jeg ikke.
Frederik: Nej.
Tony: Jeg har faktisk lavet en blog, en skreven blog, med billeder og alt muligt i, hvor jeg viser, hvordan jeg mener, en god e-mail skal struktureres.
Frederik: Ja.
Tony: Og nu vil jeg så i hvert fald give min bedste practice på det. Du skal ringe til kunden mere, end du skal skrive til kunden.
Frederik: Ja.
Tony: Jeg er med på, at nogle kunder ikke vil tage telefonen, når du ringer. Så derfor kan du godt skrive til kunden, at du gerne vil ringe til kunden. Det er altså informationen om: Jeg kunne godt tænke mig at komme i tale med dig. Må jeg ringe til dig?
Frederik: Mm.
Tony: Her er, hvad vi skal huske at gøre. Når vi skriver til kunden, skal vi gøre det kort. Hele historien er altid for lang. Så hvis du kommer med en lang historie, og du lige skal have det– hvis du prøver på at sælge på e-mail, så har du ikke forstået noget som helst, fordi så laver du grundlæggende præsentationsfejl. Prøv at høre, du kan ikke sælge på e-mail.
Frederik: Men det er der mange, der prøver jo.
Tony: Ja, okay, men her var en, som lærte mig noget engang. Det er ligesom at kaste sådan et fortøjningstov i havn. Det kan ikke lade sig gøre. Du er nødt til at have sådan en kasteline først. Altså du skal ligesom igennem nogle processer for at kunne sælge til en kunde. Og i min verden, B2B, hvor det er ret komplekse produkter, der hedder det: Vi skal igennem know, like, trust, buy. Og hvis jeg ikke har det her–
Frederik: Det har jeg hørt før, det der. Know, like, trust, buy.
Tony: Ja. Så hvis jeg ikke har det her– hvis de ikke kender mig– jeg kan ikke sælge til dem, hvis de ikke kender mig. De skal først lære mig at kende. De skal først kunne lide mig. Det vil sige, vi skal have en samtale først.
Frederik: En form for sympati.
Tony: Ja, vi skal have en eller anden form for relation. Og så skal de også have tillid til, at det, jeg siger, er relevant. De skal opleve mig som kompetent, før de kommer til at handle med mig. Kan jeg på nogen måde skrive en e-mail, der får dem til at kunne lide mig, og [hvor] de tænker, at jeg er kompetent?
Frederik: Det tror jeg ikke.
Tony: Nej. Så der er jo nogen, der giver mig pushback på det her. De siger: Jamen det passer ikke, Tony. Jeg har faktisk solgt på en mail.
Frederik: Ja.
Tony: Og så er det, hvis vi lige rammer den ene kunde den dag, hvor kunden er træt af den nuværende leverandør eller ikke ved– og siger: Vi skal lige have fundet nogen, der kan gøre det her – og lige den dag kommer mailen. Men det er eddermaneme et meget, meget, meget lille hul. Det er den samme som den der: En blind høne kan jo også godt finde et korn.
Og pointen her er, når du skriver til– hvis du skal ringe til dem og tale med dem og finde ud af: Giver det mening? Ja, det skal du også gøre i mailen, men i mailen skal du gøre det meget kort. “Goddag John, Peter, Hans, Mogens” – hvad du nu hedder. Ikke “hej”, ikke “kære”, men “goddag”. Det er mit princip. Og så skriver jeg: “Goddag John. Jeg vil gerne [høre], om du har lyst til at tale med mig om [emnet].” Gør det konkret. Gør det nemt at forstå. Hvad er det, han vil? Hvad kan han? “Vil det give mening for dig at tale med mig om…?” Typisk. Ja. Er det meningsfuldt? Ja, for det skal være meningen. Det skal give mening for ham, hvis han svarer i sit indre: Ja, det vil godt give mening.
Så skal jeg gøre dem nysgerrige. Men jeg skal ikke lave clickbaits. Skal sige: Vi har en utraditionel måde at gå til salgsundervisning på, eller til salgstræning, eller til rekruttering, eller hvad det nu er. Fordi det passer til det, jeg siger. Det er utraditionelt, det jeg laver. Så gør dem nysgerrige, men ingen clickbaits.
Giv nogle valgmuligheder. “Jeg vil gerne tale med dig om det her. Passer det dig onsdag klokken det, torsdag klokken det eller næste mandag klokken det?” Så skal du give dem tre valgmuligheder. Ja, og det skal være– det skal ikke være sådan “op ad dagen” eller noget, men gør det meget tydeligt: Hvis du må ringe til dem, så vil du ringe på disse tidspunkter, hvis de passer. Og det skal være forskelligt. Det skal ikke være hver dag kl. 9, for eksempel. Du kan ikke vide, hvad de laver klokken 9. Så jeg lægger den klokken 11 og klokken 13 og klokken 15.30. Ja, godt. Så giver jeg de her valgmuligheder: “Må jeg ringe til dig der?” Så jeg giver valgmuligheder for næste kontakt og gør det tydeligt.
Jeg fortæller dem også, hvor lang tid det tager. Og nogle gange så bruger jeg ujævne tal, så jeg siger: Det tager 21 minutter. Ja, det er fordi, det kan de huske. Mange tror, det altid tager en time. Det tager ikke en time, det tager 11 minutter. Eller jeg kan forklare det på tre, men så skal jeg jo forklare det på tre, og så skal jeg slutte på tre. På tredje minut skal jeg slutte og sige: Det var det, jeg havde. Og så er det kunden, der skal sige: Vi skal blive ved.
Gør det let at afvise. “Hvis det ikke giver mening, så skal du bare svare nej tak, og vi er lige gode venner.” Jeg bruger ordet “lige gode venner”. Du kan også bruge “så er vores relation intakt” eller hvad det nu er. Jeg siger bare: “Hvis det ingen mening giver, så bare skriv ‘nej tak, Tony’. Og så er alt godt herfra.” Ja, for så har jeg gjort det nemt at afvise mig. Så føler de ikke, de har en presbold. Så det er meget, meget, meget kort – under 150 ord i mailen – hvor jeg gør det nemt for dem at afvise det. Og så gør jeg det venligt, og jeg gør det kort, og jeg gør det let.
Det er min Best Practice-anbefaling til alle, der hører det her. Det er: Dine mails skal være korte. Du skal gøre det kort. Hele historien er altid for lang. Du skal gøre det konkret. Du skal spørge, om det giver mening. Du skal gøre det meningsfuldt. Du skal gøre dem nysgerrige, men aldrig clickbaits. Du skal give valgmuligheder for næste kontakt. Du skal gøre tidsforbruget tydeligt. Du skal gøre det let at afvise eller afslå. Du skal gøre det venligt. Du skal gøre det kort. Du skal gøre det let. Du skal gøre det nu.
Frederik: Ja.
Tony: Kommentar?
Frederik: Jeg har– nej, nej. Jeg er bare nysgerrig på, om det virker, fordi jeg har selv kørt ret meget på mails. Det er noget, jeg går til, når jeg ikke kunne få fat i folk på telefonen: “Nu har jeg prøvet at fange dig tre gange i telefonen uden held. Jeg skal bare lige sikre mig, om du er okay.”
Tony: Ja.
Frederik: Og det får jeg som regel et svar på. Folk synes, det er ret sjovt, når jeg begynder at bekymre mig.
Tony: “Er du okay?” Det passer også til din personlighed. Ja, den der redder– “Jeg vil gerne være helten. Er der et brændende hus, jeg kan redde dig ud af? Er du okay? Er du godt stresset? Jeg kommer, [hvis du] driver virksomhed [og] et eller andet. Skal jeg komme og hjælpe dig med det? Skal vi rekruttere nogen, der kan gøre det for dig? Er du okay?” Skriver du det? “Er du okay?”
Frederik: Ja.
Tony: Okay, det er også– det er sjovt. Prøv det.
Frederik: Det får folk til at reagere.
Tony: Det virker autentisk, men det er det så også.
Frederik: Det er autentisk. Hvis de kender mig, så ved de jo godt, at det er så– “Er du okay?” Han er faktisk interesseret. Jeg er enig i, at opkald er det bedste, men jeg ser bare igen og igen, at det kan være svært, hvis man har prøvet mange gange at få fat i dem og lagt tre beskeder over tre eller fire eller fem dage. Så sender man en mail, og så gør man det på den måde.
Tony: Men lad være med – kære dig, der lytter, eller dig, der ser – lad nu være med at sende en mail, hvor du tror, du kan sælge dit produkt på en mail. Lad være. Det er spild af din tid, og det spilder deres tid. Og lad være med at gøre det langt. Hvis det giver mening for dem, så vil de gerne lytte til dig. Og det er også det, de husker bedst.
Frederik: Yes! Og jeg plejer faktisk at sige: Du kan heller ikke sælge noget over telefonen, hvis det kræver en aftale og en underskrift. Så skal du mødes op.
Tony: Ja ja.
Frederik: Så hav styr på, hvad er det, du gerne vil opnå? Altså mailen er kommunikation. Telefonen er et møde. Mødet er et salg. Så lad være med at forcere tingene.
Tony: Men Frederik, der er jo nogle kunder, der siger: Kan du ikke lige sende mig en mail om det?
Frederik: Jo, men det er bare for–
Tony: –at– så skal man jo sende en mail. Skal vi ikke det?
Frederik: Jo, men hvad er det så, de vil have ud af den mail?
Tony: Det er i telefonen: “Så jeg lige kan læse om det.”
Frederik: Går du lige? Jamen så spørger jeg: Er det en pæn måde at sige, nu er samtalen slut på?
Tony: Du spørger om hvad?
Frederik: Jeg spørger, om det er en pæn måde at sige, nu er samtalen slut.
Tony: Ja, og det er det.
Frederik: Ja.
Tony: Ja, og det siger de jo ikke.
Frederik: Nej, men– “Det er, fordi jeg gerne vil læse om det.” Ja, og så er der nogen– “Jeg skal nok sende den der mail til dig. Men som udgangspunkt så ringer jeg til dig, hvis jeg ikke har hørt fra dig inden for et tidspunkt.” “Jeg skriver mailen.” “Jeg skal nok komme tilbage til dig.” “Det er fint.” Men så er det nej.
Tony: Så er det nej. Så lad os nu sige det, som det er. Dem, der siger til dig: “Send lige en mail på det” – 99,8 af dem – det er et fordækt nej. Dem, der siger: “Du skal ikke ringe tilbage, jeg skal nok ringe til dig” – de ringer ikke igen.
Frederik: Nej.
Tony: Der skal nok være en enkelt, der gør. Men ud af 100–
Frederik: Ja.
Tony: –de 99 af dem gør sgu ikke.
Frederik: Næ.
Tony: Så vi skal ikke bilde os selv noget ind. Og der er mange ting i salg, vi bilder os ind.
Frederik: Ja.
Tony: “Det er de første 20 sekunder, der betyder noget.” Vrøvl. “Det er de første 20 ord, der betyder noget.” Vrøvl. “De første 20 skridt.” Det er også noget vrøvl.
Frederik: Det er vrøvl.
Tony: “Min hvide skjorte. Den hvide skjorte. En nystrøget hvid skjorte. Den gør forskel.” Jeg har sågar set salgstrænere lave videoer, hvor [de har] skjorten hængende og så tager den på, lige inden de går ind til kunden, så [den er] helt– Ved du hvad? Hvis kunden er mere interesseret i din skjorte end dit produkt, så er der noget galt. Så er det ikke– så er det ikke dit produkt, de vil have. Så er det din skjorte eller den, der er inde i skjorten, de er interesseret i. Ja. All right. Vi lukker den der. Eller har du mere, du vil sige til Best Practice?
Frederik: Ja, men den bliver måske lidt– når jeg er på– Når jeg har fået skabt en relation med kunden, så forsøger jeg at sidde på samme side af skrivebordet til mødet som kunden. Så vi kigger på det samme.
Tony: Og du er inde i mødelokalet nu. Den Best Practice, den gemmer vi til en anden gang. Så tager vi nogle Best Practices inde i kundemødet.
Frederik: Det er en meget god idé.
Tony: Vi tager kun én practice. Der skal også være en grund til, at de kommer igen.
Frederik: Get them hungry, brother.
Tony: Okay. Måske i næste episode. Der hører du om Frederik Aagaards bedste råd til det fysiske møde. En aftale? Men kan vi ikke aftale nu, at vi laver minimum en episode mere om beslutningspsykologi?
Frederik: Jo.
Tony: Godt, så gør vi det.
Outro
Tony: Således formidlet og forhåbentlig beriget fløj vi endnu en tur ind i salgsvirkeligheden med fokus på beslutningspsykologi. Tak til Frederik Aagaard fra Holdbar–
Frederik: Rekruttering og Rådgivning.
Tony: Rekruttering og Rådgivning.
Frederik: Ja tak, og det kan man læse mere om på holdbar-rr.dk.
Tony: holdbar-rr.dk.
Frederik: RR står for Rekruttering og Rådgivning.
Tony: Det er også vigtigt. Tak, fordi du gad komme.
Frederik: Selv tak.
Tony: Vi ses igen.
Frederik: Det gør vi.
Tony: Det gør vi. Hvis du vil høre, læse eller se mere om salgsvirkeligheden, så gå op på salgspiloterne.dk. Hvis du oplever, at andre vil kunne bruge podcasten til noget, så abonner, like, del og skriv en anmeldelse. Det gør, at algoritmerne foreslår podcasten til andre som dig. Det er også godt for mig. Du er altid velkommen til at skrive med forslag, spørgsmål, kommentarer eller sende drikkepenge. Det første gør du på tony@salgspiloterne.dk, og drikkepengene, dem kan du MobilePay på 20 16 62 50. Det er der faktisk nogen, der har gjort, Frederik. Tro det eller lad være. 20 16 62 50. Det er også det nummer, du kan ringe til mig på, hvis du hellere vil snakke end skrive. Sådan har jeg det nemlig selv. Tillykke med flyveturen og på genhør, og husk: Vær altid opmærksom, bevidst, til stede og nærværende, og gør vores fag – salgets fag – ære og respekt. Farvel.
SalgsPiloternes Podcast er produceret af MenneskeKenderen.